中國5000年歷史，一直是以中原地區(qū)、黃河流域、長江流域經(jīng)濟發(fā)達地帶為中心建立政權的，但是在南北朝、五代十國、元朝、清朝時期都是被少數(shù)民族統(tǒng)治的。

　　歷史早已有定論，不同時期入侵中原的少數(shù)民族，幾乎都是人數(shù)很少，經(jīng)濟落后、文化野蠻，但為什么少數(shù)民族能以蛇吞象之勢，以幾百萬人統(tǒng)治了上億人口的漢民族呢？答案是武力！

　　從國家可以反推到農機行業(yè)。國內農機企業(yè)，近幾年新成長起來的優(yōu)秀雷沃、沃得等，共同的特點是會吆喝能“賣貨”，也就是銷售能力很強。

　　當下國內農機行業(yè)深陷同質化競爭的“黑暗森林”，“他人即地獄”，想要不被消滅，最根本的保障是比競爭對手更能“賣貨”，更會“賣貨”，為此，就需要打造強大的銷售力。

　　銷售力就相當于國家的軍事實力，強大的銷售力就如同強大的蒙古鐵騎一樣，來去如風，所向披靡！那么如何才能打造出強悍的銷售力呢？筆者根據(jù)多年的營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗，為企業(yè)提供以下的建議。

　　1、品牌：打造強大品牌，為營銷創(chuàng)造勢能

　　品牌是心理上的仰視！品牌使得商品價格遠遠脫離了價值，它在現(xiàn)實中表現(xiàn)為形象、面子、財富和社會地位。人們很少為商品而瘋狂，但為了所謂的形象，面子，財富和社會地位卻足以瘋狂。

　　對于農機企業(yè)來講，品牌是企業(yè)的一種勢能，擁有強大品牌的企業(yè)在市場上如同巨人在山頂上往下推石頭，輕而易舉，勢若奔雷，而沒有強大品牌的企業(yè)在市場上類似于侏儒從山腳往山頂推石頭，異常辛苦，稍不留神石頭會滾下山，又得重新開始，活成了神話故事里的西西弗斯。

　　長期以來，國產農機企業(yè)執(zhí)行的是渠道驅動戰(zhàn)略，企業(yè)重視渠道要遠遠多于品牌，導致很多企業(yè)的產品已經(jīng)很有競爭力，但仍然深陷與小企業(yè)打價格戰(zhàn)的泥沼里，而要讓企業(yè)價值和產品的價值得到認可，且能用價值來表達產品的價格，就要重視品牌建設。

　　企業(yè)的品牌是卓越經(jīng)營的回報，同時也是有意識地精心培育和刻意打造的結果，優(yōu)秀的企業(yè)不一定有強大的品牌，可見品牌的打造上人和組織的主觀能動性很重要。

　　農機行業(yè)進入了存量市場，企業(yè)的競爭應該由規(guī)模競爭、渠道競爭、價格競爭等素競爭轉向品牌競爭，有著強大的品牌的農機企業(yè)博弈時用的是降維打擊，有強大品牌的背書，企業(yè)的銷售工作就如同在山頂往下推石頭，輕而易舉，勢若奔雷，所向披靡。

　　2、軍隊：鍛打銷售鐵軍

　　為什么把人才不放在第一位呢？鐵打的營盤流水的兵，產品、品牌是第一性的，有了競爭力強悍的產品和強大的品牌，自然會吸引優(yōu)秀的人才加盟，優(yōu)秀的人才也能進得來留得住，所以企業(yè)經(jīng)營好產品永遠是第一位的，其他的要素都排名在后。

　　銷售就等同于國家的軍隊，那么如何才能打造出一支攻無不克，戰(zhàn)無不勝的銷售鐵軍呢？

　　首先要足夠多的人。斯大林說絕對的數(shù)量就是質量，要創(chuàng)造出偉大的銷售業(yè)績，就離不開科學合理的人力資源配置。我想告訴大家的是，那些既想追求超常規(guī)的銷售業(yè)績，又不想養(yǎng)數(shù)量龐大的銷售團隊的企業(yè)是笑癡心妄想，因為農機的銷售規(guī)模與人員數(shù)量是有一個線性關系的，通常情況下人數(shù)越多銷售額越大，中國市場是個復雜而不成熟的市場，很多銷售工作需要人與人面對面的交流才能完成，沒有足夠的人力配置就不會有足夠的銷售業(yè)績。

　　其次得有競爭力的機制。這個世界上沒有不會賣農機的人，只有不想賣農機的心，如果機制科學合理，激勵刺激到位，相信會有一個接一個的銷售天才從你的公司脫穎而出。

　　其三是分工配合。一個好漢三個幫，一個偉大的銷售天才后面站著一整隊的綠葉，在農機銷售工作中，內部人員的分工配合非常重要，如市場部負責宣傳造勢，銷售部充當沖鋒陷陣的死士，服務部負責回訪、維護保養(yǎng)和緊急滅火。

　　其四是正直廉潔。高樓大廈往往是從內部腐朽的，銷售人員是直接面對經(jīng)銷商和終端用戶，銷售人員的形象就是公司的臉面，目前國內有一些大廠的業(yè)務人員非常腐敗，吃拉卡要，甚至吃喝嫖賭的勾當層出不窮，讓經(jīng)銷商苦不堪言，長此以往，經(jīng)銷商有機會一定會投入競爭對手的懷抱的。

　　生產企業(yè)的銷售人員由于手頭掌握著大量的政策資源，從而會引發(fā)一些吃回扣，吃拿卡要的事情，在這方面國內的農機企業(yè)要特別注意，沒有一支清正廉明的銷售隊伍就不會產生強大的銷售能力。

　　3、渠道：深度下沉，打造云店，直播帶貨

　　某種程度上講，國內農機企業(yè)的銷售力就等同于渠道力，沒有強大品牌加持，國內農機企業(yè)的只能通過深度分銷的渠道手段形成市場上對終端用戶的攔截，并進而把產品快速地分銷出去。

　　在沒有建立強大的品牌之前，渠道仍然是國內農機企業(yè)最核心的競爭力，那么，在后補貼時代如何強化渠道競爭力呢？筆者提出“深度下沉，打造云店，直播帶貨”的新渠道策略。

　　深度下沉。在實體渠道上，目前農機企業(yè)爭奪的重心在縣級市場及縣級經(jīng)銷商，絕大多數(shù)農機生產企業(yè)把一級代理授權給予了縣級農機經(jīng)銷商，出現(xiàn)了各大企業(yè)在縣級扎堆競爭的現(xiàn)象，但是要取得未來的競爭主動權，渠道下沉到縣級還不夠。

　　“誰離用戶越近，誰就離競爭越遠”，所以農機生產企業(yè)的渠道還要繼續(xù)下沉，要下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上，在現(xiàn)代物流、信息化、數(shù)字化管理工具的加持下，農機生產企業(yè)的渠道可以直接下沉到合作社和大戶，甚至可以沒有渠道，直接F2C，也就是廠家直銷，所以農機渠道的發(fā)展趨勢是深度下沉，網(wǎng)絡密植，如水銀瀉地，無孔不入。

　　打造云店。今后農機企業(yè)要有兩個店來銷售產品，一是門店，二是云店，要擁有兩個貨架，一是門店貨架，這個貨架能容納的SKU是有限的，二是云店貨架，這個貨架能容納的SKU是無限的，門店充當物流與中轉中心，云店面向全國全球一天24小時營業(yè)，打破傳統(tǒng)渠道時間、空間上物理限制，實現(xiàn)空間卷曲和時間坍塌。

　　直播帶貨。用快手、抖音、微信視頻號直播帶貨，已經(jīng)不是單純的宣傳工具和銷售手段，而已經(jīng)成為與線下門店平行的新渠道，2023年山東濰坊、浙江寧波、湖北襄陽、浙江臺州的農機生產企業(yè)的直播賣貨的銷售已經(jīng)超過了渠道銷售數(shù)量，在國四實施第一年，很多經(jīng)銷商拒絕進貨的情況下，一些小型動力農機生產企業(yè)被逼著到網(wǎng)上直播直銷，大多數(shù)企業(yè)收獲頗豐，有一些企業(yè)已經(jīng)放棄了線下渠道銷售，全面轉向線上銷售。

　　新的時代，企業(yè)的營銷工具和手段也需要換新，線上進一步下沉的同時，培育線上渠道能力，未來線下全渠道是農機企業(yè)的標配。

　　4、服務：把服務當成核心產品去打造

　　在產品和模式同質化的情況下，農機企業(yè)實現(xiàn)差異化競爭的必要手段是服務，服務有可能會形成真正的差異化，因為服務差異化不容易模仿，有時甚至根本無法模仿。

　　比如三包期。一拖東方紅在2015年推出全系列拖拉機整機三包兩年服務政策，時隔9年，敢于跟進者也就無非是雷沃、沃得、東風農機等屈指可數(shù)的幾家，其余200多家拖拉機品牌沒有膽量也沒有底氣跟進。

　　比如維修模式。沃得農機在收獲機上采取的是三包兩年加換件維修的辦法，也就是機器壞了時，服務人員在現(xiàn)場不修理，而是用備用件把壞了的部件直接換了，讓機器快速恢復到作業(yè)狀態(tài)，壞了的部件返回廠里維修，通過把修理時間、地點轉移的方式，沃得極大的提高了售后服務的及時性、維修質量，同時也為沃得建立起了競爭對手難以模仿的優(yōu)勢。

　　比如及時性。國內有生產廠家聯(lián)合經(jīng)銷商大力發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)維修服務網(wǎng)點，廠家熱線電話或服務系統(tǒng)接到用戶報修，離用戶最近的鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務網(wǎng)點的修理人員騎著摩托車在幾十分鐘，甚至幾分鐘到現(xiàn)場，這種響應速度和快速反應能力類似于城市里的外賣騎手。

　　服務很難打造成核心競爭力，但服務的創(chuàng)新空間又無限大，有無限的可能性，旦一旦形成競爭優(yōu)勢就很難被競爭對手模仿和超越。

　　5、武器：金融、保險、租賃、置換等營銷手段的綜合使用

　　俄烏戰(zhàn)爭中殺害力最大，讓步兵最頭疼的是不是遠程導彈、核彈，相反卻是價值低廉的無人機，無人機是現(xiàn)代戰(zhàn)爭武器的升級，可以實現(xiàn)人與武器分離，最大限度地降低了人員的死亡率。

　　小米加步槍打贏不了信息化戰(zhàn)爭，農機企業(yè)在新的競爭時代也要升級自己的武器裝備，要用金融、保險、租賃、置換等新武器來打造自己的軟實力。

　　筆者曾經(jīng)說過，國產農機企業(yè)與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科等歐美大牌之間只差一個金融工具。

　　約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等公司都有自己的金融公司，這些大公司給用戶提供有極強競爭力的融資租賃、分期付款等金融工具，同時通過數(shù)據(jù)庫對用戶進行全生命周期的管理，用戶購買二手農機也提供金融和保險業(yè)務，在整個產品生命周期內，這些大品牌可以向用戶提供除產品之外的數(shù)個或數(shù)十個環(huán)節(jié)的服務，企業(yè)從單一環(huán)節(jié)的收益變成整個產品生命周期多環(huán)節(jié)的收益。

　　未來，隨著產品更趨于同質化，農機企業(yè)之間的競爭差異將主要表現(xiàn)在金融、保險、租賃等軟實力上，金融工具、保險服務等軟性競爭力將把能區(qū)分出大企業(yè)與小企業(yè)。

　　6、市場：立足中國拓展海外，國內小循環(huán)，全球大循環(huán)

　　企業(yè)的銷售力也會體現(xiàn)在市場覆蓋能力上。

　　卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等建立了全球化的供應鏈體系和全球化的銷售體系，以及全球布局合理的生產制造基地。

　　國內農機企業(yè)外向型的很少，絕大多數(shù)是國內生產國內銷售，很多農機企業(yè)還沒有實現(xiàn)出口產品零突破。

　　中國只有全球7%的土地，相應的，如果按農機需求總量算，中國也只有全球7%和農機市場，簡單地推理的話，國內只是個小市場，更大的農機需求在國門之外的市場上。

　　建議國內農機企業(yè)在立足于國內市場的前提下，也就是在國內做到數(shù)一數(shù)二的前提下，積極主動的開拓海外市場，要去搶奪93%的大市場，而不是內卷國內7%的小市場。

　　國內農機企業(yè)不但要產品走出去，而且應該以龍頭企業(yè)為主，帶動小企業(yè)和配套企業(yè)走了去，實現(xiàn)產業(yè)鏈的完整輸出，完成國內小循環(huán)，全球大循環(huán)的產業(yè)布局。