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許國明:我與東風農機共成長

作者：許國明本站發(fā)布時間：2018年12月17日收藏

　　編者按：為隆重紀念改革開放四十周年，展示農業(yè)機械化在改革開放中取得的成就和貢獻、遇到的困難和挑戰(zhàn)，弘揚農機化行業(yè)人士不懈奮斗、與時俱進的精神風貌，中國農業(yè)機械化協(xié)會開展了“紀念農業(yè)機械化改革開放四十周年”征文活動。活動得到了廣泛響應，各界人士積極投稿，參與活動。經組委會初步審核，決定遴選部分優(yōu)秀文章加以刊發(fā)，以饗同仁。

許國明:我與東風農機共成長——記東風農機的改革開放四十年歷程

　　作者簡介：許國明

　　常州東風農機集團有限公司副總經理

　　1978年，中國改革開放大幕拉開，推動中國社會面貌發(fā)生了翻天覆地的變化。1979年設立經濟特區(qū)，1982年家庭聯(lián)產承包責任制確立，1992年社會主義市場經濟體制改革目標確立，1993年確立現(xiàn)代企業(yè)制度……在改革的春風下，常州東風農機集團有限公司(原常州拖拉機廠)既是40年改革開放歷史的見證者，也是歷史的參與者。40年風雨歷程，40年滄海桑田，東風農機堅持改革開放方針不動搖，書寫了自己的春天故事。作為一名1988年就進廠工作的員工，30年來，我伴隨著企業(yè)的發(fā)展而成長。

　　一、常州拖拉機廠：“機遇總是青睞有準備的人”

　　1、創(chuàng)建(1952-1977)

　　常州拖拉機廠始建于1952年3月，原名為“地方國營武進縣農具制造廠”，于1952年3月開辦。由當時的武進縣國庫撥出4萬斤大米作為建廠資金籌建，1952年4月正式建成投產，主要生產農具、水泵等產品。

　　1958年初，國家《農業(yè)發(fā)展綱要40條》的公布實施，全國各地掀起了農業(yè)合作化高潮，工廠裝出一臺履帶式小型拖拉機，這標志著常州農機廠產品制造從水泵到拖拉機的跨越，從此開啟了制造拖拉機的征程。

　　1958年6月開始籌建拖拉機廠。1960年2月，第**臺豐收牌35型拖拉機在常州拖拉機廠試制成功！當年底，常州拖拉機廠新廠廠址選定在常州市西郊新閘鎮(zhèn)西北約二公里處(即現(xiàn)址)，先后征用土地320畝。

　　1961年11月30日，常州市重工業(yè)局發(fā)文，正式更名為“地方國營常州拖拉機廠”。1962年8月，常州拖拉機廠被確定為全國5個手扶拖拉機的定點生產廠家之一。1963年6月，完成了3臺工農-7型手扶拖拉機的樣機試制。1965年11月，試制成功了工農-7A型手扶拖拉機。1966年4月，試制出新一代適合太湖流域等稻麥兩熟地區(qū)使用的太湖-10型手扶拖拉機。1967年9月，因當時要“東風壓倒西風”的歷史原因，將太湖-10型手扶拖拉機更名為東風-12型手扶拖拉機。

　　由于工廠離市區(qū)有10多公里，交通不便，職工都是坐船上下班，因此工廠在文化大革命的十年期間保持了平穩(wěn)的生產，產量一直保持在1萬臺左右，這也為后來的發(fā)展奠定了基礎。

　　2、創(chuàng)牌(1978-1988)

　　中共十一屆三中全會(1978年11月)以后，中共中央在撥亂反正中探索改革之路，并首先在廣大農村實行了以聯(lián)產承包責任制為內容的農村改革。農村基本經營單位的小型化，導致拖拉機在一段時間中出現(xiàn)了使用面縮小、產品嚴重滯銷的狀況，對當時的中國農機行業(yè)一度帶來了很大的影響和沖擊。

　　1980年，上半年買一臺常拖廠生產的拖拉機還要憑關系、批條子、走后門；到下半年突然變得滯銷起來。隨之而來的是許多手扶拖拉機企業(yè)的停產、轉產；上級領導也頻頻向常拖廠提出“迅速轉產、確保生存”的善意警告。1981年開始國家對農機行業(yè)實行以銷定產，上級對常拖廠1臺拖拉機的生產任務都未下達。

　　在這種形勢下，常拖廠首先認真學習了國家的有關經濟政策，特別是對農村的經濟政策和對商業(yè)銷售部門的經濟政策。接著工廠領導親自掛帥，組織專門力量，廣泛開展了市場調查。在近1年時間中，陸續(xù)派出了120多人次，到了全國18個省市的96個地、縣農機公司和農村進行市場調查。**后得出的結論是：中國不可能不需要農業(yè)，搞農業(yè)不可能不需要拖拉機；只要能造出質量、價格、性能**好的拖拉機，就能在中國農機市場上立于不敗之地。

　　于是，常拖廠確定了“以質量求生存，以品種求發(fā)展，以管理求效果，以服務求信譽”的經營決策；不僅不停產、不轉產，還千方百計擴大生產。并根據這一經營決策，制定了一系列具有針對性的具體工作指導方針：在銷售方法上，以經銷為主，對新開辟的市場適當搞代銷；在質量和價格上，決定產品不降價，以質量求信譽；在打開市場上，以鞏固省內市場為主，積極擴大國內市場，努力開發(fā)國際市場；在產品質量上，內銷和出口一個樣，產品和展品一個樣；在服務態(tài)度上，代銷和經銷一個樣，批量和小批量大一個樣，淡季和旺季一個樣。

　　1979年起，常州拖拉機廠在推行全面質量管理中，對東風-12型手扶拖拉機的74種主要零件、232道主要工序進行管理和控制；東風-12型手扶拖拉機先后獲得國家科技進步一等獎、國家經委頒發(fā)的“國家優(yōu)質產品銀質獎”“國家優(yōu)質產品金質獎”。

　　1980年和1981年，在全國手拖產量分別下降31%和8.7%的情況下，常州拖拉機廠卻連年增產，“風景這邊獨好”，成了當時“手拖行業(yè)”一枝獨秀的奇葩，拉大了與其他企業(yè)的比較優(yōu)勢，確立了在全國“手拖行業(yè)”的龍頭地位。

　　1986年，“常拖廠”榮獲“國家質量管理獎”(俗稱“大金牌”)；并被國家經委選定為進行技術改造和企業(yè)現(xiàn)代化管理試點的重點大中型企業(yè)。

　　1987年，“常拖廠”東風-12型手扶拖拉機被國家機械工業(yè)委員會確定為1987年第一批推薦替代進口產品，并榮獲中央人民廣播電臺、中國農機化報社、國家拖拉機檢測中心評選的“十佳產品”稱號，榮獲金牛獎。

　　1988年,“常拖廠”被國務院企業(yè)管理指導委員會授予“國家二級企業(yè)”稱號；1990年，被認定為第一批國家一級企業(yè)，成為全國拖拉機行業(yè)第**家獲得一級企業(yè)稱號的工廠。

　　1988年7月，我從大學畢業(yè)分配到常州拖拉機廠工作。10月，我在《中國農機化報》上發(fā)表《拖拉機淡季的成因及對策》一文，正是這一篇文章，拉開了我在東風成長的序篇。

　　二、東風農機集團公司(1988-2003)：艱難中曲折發(fā)展

　　1991年6-8月，常拖廠手扶拖拉機的主銷區(qū)江蘇、安徽等地發(fā)生百年未遇的特大洪澇災害，這兩省的受災給常拖廠的產品銷售帶來了非常大的困難，拖拉機銷售量減少30%以上，出現(xiàn)了前所未有的經營困難。

　　1992年初，常州拖拉機廠對近年來本企業(yè)的經營狀況和發(fā)展態(tài)勢進行了分析和審視，定下了加強市場促銷力度；降本增效、增產增收；調整產品結構，確立手拖、輪拖、農用車三足鼎立的產銷格局；根據市場需求適時調整產品價格等一系列措施。

　　1994年，國家農村經濟工作會議的召開，把農村經濟發(fā)展列為一項重要工作。國家對農村工作的重視，對農業(yè)政策的傾斜，促進了農村經濟的發(fā)展，使一度跌入低谷的農機市場迅速復蘇。

　　常州拖拉機廠分外珍惜這一機遇，排能力、挖潛力，拖拉機產量一增再增，從年初計劃的80000臺到全年完成103500臺，突破了年產10萬臺的大關；手拖市場占有率達23%以上，居全行業(yè)首位；實現(xiàn)了三個歷史突破：即東風-12型手拖產銷首次突破10萬臺，工業(yè)總產值首次突破4億元，銷售收入首次突破5億元。1996年東風農機的手扶拖拉機達到創(chuàng)紀錄的156400臺，創(chuàng)歷史**好紀錄。

　　隨著常州拖拉機廠經營規(guī)模逐步擴展，直接管理企業(yè)增加，常州拖拉機廠已經基本具備了組建企業(yè)集團的條件。1995年1月初，常州拖拉機廠提出了“發(fā)展集團上規(guī)模”的設想，決定以資產為紐帶、以品牌產品為依托，在1995年組建企業(yè)集團東風農業(yè)機械集團，發(fā)展規(guī)模經濟。7月18日，常州市同意常州拖拉機廠組建“常州東風農機集團公司”，并在國家工商總局注冊成立“東風農機集團公司”。1997年，經國家經濟貿易委員會和計劃委員會等國家六部委確認，東風農機集團公司為大型一檔企業(yè)。

　　1997年初，由于糧價下跌，農民收入下降，導致農機市場疲軟。1998年起，中國農機行業(yè)面臨著外有東南亞金融危機的干擾，內有特大洪災的影響，加上以前積累下來的一哄而上、重復建設等問題，導致農機市場低迷、有效需求不足，旺季不旺，淡季更淡，市場銷售持續(xù)疲軟。2002年上半年起，一批民營企業(yè)蜂擁而起。民營企業(yè)和“個私企業(yè)”在國內手扶拖拉機市場的介入使手扶拖拉機的價格戰(zhàn)愈加白熱化，價格成為市場競爭的殺手锏，手拖市場競爭更加激烈，經營風險也越來越大。東風農機集團公司因多種因素影響，開始滑坡、逐漸走向低谷，到2003年上半年已瀕臨破產。

　　從常拖廠改制為東風農機集團公司，從1989年到2003年，經歷了從低到高再到低的過程。

　　在這一段經營起伏時間內，我先后在企業(yè)從事綜合統(tǒng)計、計劃、價格等管理工作。從1992年開始起負責機械工業(yè)小型拖拉機行業(yè)信息網的工作，1995年被工廠聘為副科長，正式成為企業(yè)的骨干。而期間做得**有聲有色的就是把全國小型拖拉機的產銷信息每月在《中國農機化報》上刊登，而且定期撰寫市場分析，每年的市場分析文字在5-8萬字左右，為當時的起起伏伏的農機市場提供了決策參考。

　　三、常州東風農機集團有限公司(2003-)：鳳凰涅槃，在改制中重生

　　2003年初，杭州東華機電器材集團公司決定“二次創(chuàng)業(yè)”。在得到東風農機集團公司正在進行國企改制、需尋找合作伙伴的信息后，基于對東風農機集團公司的了解和信任，立即通過浙江省技術監(jiān)督局領導介紹找到常州市黨政主要負責人，提出了希望參與東風農機集團公司國企改制的意愿及參與“東風改制”的設想方案。

　　2003年夏，杭州東華集團參與“東風改制”的設想方案以其比較優(yōu)勢得到了常州市黨政領導的肯定。

　　2003年7月31日，江蘇常柴集團召開東風農機集團公司全體中層干部會議，上級領導在大會上宣布：杭州東華集團全資進入東風農機集團公司，參與國企改制。8月1日起，東華集團正式入主東風農機，參與東風農機的改制重組。12月份，原東風農機集團公司的大部分員工與改制后的新公司——常州東風農機集團有限公司簽訂新的勞動合同。至此，“東風農機”的企業(yè)體制實現(xiàn)了根本性改革，開始作為民營企業(yè)步入新的歷史發(fā)展階段。

　　改制之后，2004年國家頒布《農業(yè)機械化促進法》，同時在全國施行農機具購置補貼政策，并逐步擴大到全國所有農牧縣，由此拉開了我國農機工業(yè)的黃金十年。常州東風農機集團有限公司也抓住了補貼政策的東風，高速發(fā)展。2003年改制當年輪拖銷售3000臺，2005年輪拖產量超過1萬臺，2007年超過2萬臺。2010年，東風農機以年產值16.1億元的佳績躋身“中國農機工業(yè)50強”；2011-2017連續(xù)五年，以年銷售收入20億元列入“中國機械工業(yè)百強”。

　　在企業(yè)改制之后的十多年間，我逐步開始全面負責銷售工作，從營銷公司的副總、常務副總、總經理、到集團公司總經理助理、副總經理，主要開展了以下幾項工作：

　　一是根據我國農機購置補貼政策直接補貼到縣一級的情況，采取渠道遍平化的策略，市場開發(fā)直接到縣一級市場。使得公司的縣級經銷商數(shù)量迅速增加，由原來的不到100個經銷商，到目前為主的750多個經銷商，市場基本實現(xiàn)了主要市場的全覆蓋。

　　二是根據市場需求，提出產品的開發(fā)建議，加快產品更新?lián)Q代和產品結構調整的步伐。結合農機購置補貼政策拖拉機補貼額度的情況，通過分析發(fā)現(xiàn)拖拉機的銷售每年的馬力段都在上升。因此建議每年都要開發(fā)新產品，每年開發(fā)的拖拉機的馬力段都要往上延伸。由此，東風輪式拖拉機的馬力由改制時的**大只有35馬力，到目前的200多馬力。與此同時，建議東風拖拉機在產品的適應性方面進行改進，如滿足玉米區(qū)域的輪距要求推進出窄輪距拖拉機產品，再如大棚用拖拉機等等，目前東風已經成為行業(yè)品種**全、馬力段**豐富的企業(yè)之一。

　　三是在服務方面，在滿足國家農機三包規(guī)定的情況下，采取費用包干的方式，而且適當采用人性化的方式，既提高了服務的效率，同時也讓用戶滿意。

　　在這種情況下，企業(yè)的市場迅速打開，產品銷售收入由2003年的不到3億元，到2015年的23億多元，市場占有率排全國第三，達到15%左右。

　　另外，作為一位中國民主建國會會員，作為民建東風農機支部的主任，按民建常州市委的要求做好相關工作外，我還積極做好調研工作。2018年還積極申報課題，申報的《推進農業(yè)全程機械化助力鄉(xiāng)村振興》課題已經上報，并獲得了市民建的好評，2016年被評為常州市民建優(yōu)秀會員。

　　四、企業(yè)發(fā)展壯大的體會

　　一是抓住了改革開放的步伐和政策的機遇。

　　第一輪土地承包時，企業(yè)通過市場調研分析，認為市場有需求，從而實現(xiàn)了第一次的飛躍；1983年中央一號文件提出允許農民個人或聯(lián)戶購買農機又給農機行業(yè)及企業(yè)帶來了機遇；1993年《農業(yè)法》規(guī)定國家鼓勵和支持農機使用，提升農機水平的發(fā)展方向，這個政策致使1994年的農機市場迅速回升，1996年常拖廠的手扶拖拉機產量達到創(chuàng)紀錄的15萬多臺；2004年，《農業(yè)機械化促進法》頒布實施，加上2004年開始實施農機購置補貼，開始了中國農機的黃金十年，東風農機也抓住機遇，產銷逐年增長，位列全國農機行業(yè)第**方陣。

　　二是國有企業(yè)的體制和民企的機制結合。

　　常拖廠是一個大型國有企業(yè)，有一套規(guī)范的管理方法和體制。而參與改制的杭州東華集團是一個民營企業(yè)，在董事長宣碧華領導下，實現(xiàn)了國有企業(yè)的體制和民企的機制的高效結合。

　　如改制之初，一般的企業(yè)都是減人，認為人是包袱。但宣董事長認為國企的人員都是人才，關鍵是人如何使用，用什么機制來提高人的積極性發(fā)展人才的作用。以銷售為例，當時采取業(yè)務人員費用包干制的模式，與銷售臺量掛鉤，收入上不封頂、下不保底，而且保證結算到位。這樣極大地提高了業(yè)務人員的積極性，2009年**高的一名業(yè)務人員收入超過百萬元。

　　三是不斷創(chuàng)新，產品結構的不斷調整。

　　改制之后，公司以市場為導向，加快了產品結構調整，從改制前單一的手扶拖拉機為主的企業(yè)發(fā)展到涉及大中型輪式拖拉機、稻麥聯(lián)合收割機、采棉機、植保機械等主機產品和農田中耕機械、旋耕機等機具產品，不斷培育出公司新的經濟增長點。目前輪式拖拉機的**大馬力段達到240馬力，成為國內具備重型拖拉機開發(fā)和生產能力的企業(yè)之一。