常州東風(fēng)董事長(zhǎng)宣碧華與總經(jīng)理徐小林的辦公室就隔一道墻，中間還開(kāi)了一道門(mén)，在外人看來(lái)，如果把他們倆的辦公室作為宣董事長(zhǎng)一個(gè)人的辦公室似乎更為合適。記者估計(jì)徐的辦公室很可能是原來(lái)東風(fēng)作為國(guó)企時(shí)領(lǐng)**者的小會(huì)議室或休息室。不過(guò)，推開(kāi)門(mén)就能進(jìn)雙方的辦公室，對(duì)于這家企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理溝通起來(lái)倒是非常方便。

　　宣碧華的辦公室顯得非常逼仄，目測(cè)也就20多平米，不過(guò)這對(duì)于他來(lái)說(shuō)已經(jīng)夠用了。辦公桌也很小，跟一般單位普通工作人員用的桌子差不多大小。會(huì)客的黃皮沙發(fā)已經(jīng)磨白了，一抬頭，屋頂天花板上顯現(xiàn)出兩個(gè)較大的因漏雨遭汰漬的痕跡。如果你不是親眼所見(jiàn)，你很難想象旗下企業(yè)產(chǎn)值達(dá)到四五十億的“富豪”辦公室簡(jiǎn)陋至此。

　　與生活儉樸極不匹配的是，宣碧華入主東風(fēng)十年以來(lái)，公司取得了翻天覆地的變化。

東風(fēng)的儉與奢

　　2013年，正是宣碧華入主常州東風(fēng)10年的節(jié)點(diǎn)。銷售收入盡管從十年前的1.8億元上升到2013年的近24億元，財(cái)務(wù)狀況不可同日可語(yǔ)，但公司也沒(méi)有搞什么慶典，一切顯得平常而低調(diào)，一如過(guò)往。

　　跟十年之前記者到原來(lái)的國(guó)企東風(fēng)農(nóng)機(jī)一樣，辦公樓還是那座辦公樓，“資深”的公司辦公室主任張如君說(shuō)建造新的辦公樓估計(jì)還要兩三年。公司改制十年了，公司軟硬件已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，一幢幢新廠房拔地而起，唯獨(dú)行政辦公樓還沒(méi)改。**近公司規(guī)劃著將行政樓粉刷一遍，因?yàn)榇蟛糠洲k公室的墻壁石灰層已經(jīng)駁落了，不然客人一來(lái)，怕是有損這家作為拖拉機(jī)領(lǐng)域“第一方陣”的農(nóng)機(jī)企業(yè)形象――按數(shù)字計(jì)，東風(fēng)農(nóng)機(jī)已經(jīng)是國(guó)內(nèi)第三的大中拖企業(yè)了，僅居老字牌的中國(guó)一拖和另一龍頭福田雷沃重工之后。如果僅從中拖這一細(xì)分領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，東風(fēng)則是**多的企業(yè)――2013年產(chǎn)銷量達(dá)到5.9萬(wàn)臺(tái)。不過(guò)，這些對(duì)于從不追求形象工程和面子工程的宣碧華來(lái)說(shuō)似乎并不是很在意。

　　如開(kāi)頭所述，宣碧華生活儉樸、辦公室“寒酸”，可是你要認(rèn)為他小氣摳門(mén)，那你就大錯(cuò)特錯(cuò)了。宣在對(duì)老企業(yè)的改造方面，在對(duì)員工、合作伙伴和親朋故舊出手都極為大方灑脫。

　　十年來(lái)，東風(fēng)農(nóng)機(jī)花在技改方面的錢(qián)已達(dá)6.6億人民幣，光2013年，為提高輪拖生產(chǎn)能力和水平，圍繞應(yīng)用數(shù)控設(shè)備、生產(chǎn)流水線，從加工、鑄造到熱處理、到涂裝等環(huán)節(jié)加大投入，一年就做了1.7億元的投入。2010年一舉投入4000萬(wàn)上現(xiàn)代化的涂裝線，使東風(fēng)的涂裝和產(chǎn)品外觀達(dá)到國(guó)內(nèi)**先進(jìn)水平。2013年，根據(jù)上半年?yáng)|風(fēng)輪拖供不應(yīng)求的形勢(shì)，又啟動(dòng)了年產(chǎn)8萬(wàn)臺(tái)輪拖的技改，東風(fēng)當(dāng)年的拖拉機(jī)**高月產(chǎn)也達(dá)到6600臺(tái)。除了拖拉機(jī)，東風(fēng)還在加大對(duì)包括全喂入和半喂入型水稻聯(lián)合收割機(jī)的投入。

　　宣碧華告訴記者，2014年-2016年?yáng)|風(fēng)農(nóng)機(jī)計(jì)劃組織實(shí)施新一輪大投入技改，投入總資金預(yù)算10億元，項(xiàng)目新增建筑面積14.6萬(wàn)平米，以解決好公司環(huán)保、消防、道路、綠化和整體產(chǎn)銷的物流優(yōu)化，主要建設(shè)項(xiàng)目有外貿(mào)輪拖裝配車間、沖壓焊接車間、拖拉機(jī)零部件多層倉(cāng)庫(kù)及地下停車場(chǎng)、收割機(jī)二期等項(xiàng)目以及研發(fā)試驗(yàn)檢測(cè)設(shè)備、信息化軟件等，達(dá)產(chǎn)后將形成年產(chǎn)輪拖10萬(wàn)臺(tái)、收割機(jī)5000臺(tái)、插秧機(jī)5000臺(tái)及輪拖配套機(jī)具1.9萬(wàn)臺(tái)的能力。“你現(xiàn)在參觀的是我們的新廠房新設(shè)備新產(chǎn)品，再過(guò)三年老廠房將看不到了。”宣說(shuō)。不過(guò)，為了保存一段公司的歷史，宣碧華準(zhǔn)備留下一兩處老建筑作為公司發(fā)展的見(jiàn)證。

　　宣碧華對(duì)安全環(huán)保也特別重視，說(shuō)這是歷史欠賬，早就該大力投入。據(jù)徐小林介紹，東風(fēng)農(nóng)機(jī)老廠的雨污分離改造項(xiàng)目差不多投入了3000多萬(wàn)，老廠區(qū)的道路、所有的管線全部翻新一遍，由于是分區(qū)域改造，花了差不多4年時(shí)間才全部到位。

　　此外，除了看不見(jiàn)的技改，東風(fēng)一年在研發(fā)上投入也超過(guò)3%，近些年都達(dá)到6000多萬(wàn)元。2012年以來(lái)，東風(fēng)農(nóng)機(jī)引入了日本專家搞TPS(豐田生產(chǎn)方式)管理，隨后還準(zhǔn)備大手筆持續(xù)產(chǎn)品質(zhì)量管理推進(jìn)、升級(jí)信息化系統(tǒng)、引入第三方機(jī)構(gòu)打造供應(yīng)鏈體系。

　　東風(fēng)的大方與“奢華”還體現(xiàn)在對(duì)經(jīng)銷商的態(tài)度上。

　　宣碧華認(rèn)為，要把核心經(jīng)銷商當(dāng)成產(chǎn)業(yè)鏈中系統(tǒng)的一環(huán)，其利益也要作為公司的利益來(lái)考慮。2013年因東北地區(qū)發(fā)生大澇，東風(fēng)農(nóng)機(jī)嫩江的一個(gè)經(jīng)銷商幾十臺(tái)拖拉機(jī)被淹了，損失比較大，宣碧華知道后非常上心，稱經(jīng)銷商損失也是公司的損失，指示發(fā)了5萬(wàn)元慰問(wèn)金，修復(fù)拖拉機(jī)的零部件也免費(fèi)提供給經(jīng)銷商、并幫他修復(fù)好，這讓經(jīng)銷商非常感動(dòng)。“我們給他支持，適當(dāng)降低他的損失，這是超出他預(yù)期的。從短期上講，2013年我在他那的銷售利潤(rùn)可能沒(méi)有多少，但是我這個(gè)時(shí)候雪中送炭，著眼的是雙方長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2013年這位經(jīng)銷商實(shí)際上是賺錢(qián)的，這點(diǎn)損失也能承受，但是我們把他當(dāng)成企業(yè)的一分子來(lái)考慮。”徐小林說(shuō)。

漸進(jìn)式多元化

　　外表看上去風(fēng)輕云淡的宣碧華，現(xiàn)在更多精力是關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。宣非常關(guān)注政策的變化，關(guān)注農(nóng)機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，進(jìn)而提早采取措施規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。東風(fēng)目前做的一項(xiàng)工作是完善產(chǎn)業(yè)鏈，包括橫向和縱向兩方面。

　　多年來(lái)，在產(chǎn)品方面，東風(fēng)目標(biāo)采取的是“一主兩翼”戰(zhàn)略，一主是拖拉機(jī)，兩翼指各種農(nóng)機(jī)具和中高端的齒輪、變速箱等關(guān)鍵部件。輪式拖拉機(jī)作為重點(diǎn)產(chǎn)品向“一大一新兩頭”發(fā)展，一大是向100馬力以上大馬力輪拖發(fā)展；一新是向升級(jí)換代產(chǎn)品G3系列輪拖發(fā)展。其次，大力發(fā)展現(xiàn)代化農(nóng)機(jī)具，如收割機(jī)、插秧機(jī)、園藝工程用機(jī)具等。

　　近年來(lái)，在縱向產(chǎn)業(yè)鏈布局方面，東風(fēng)農(nóng)機(jī)還收購(gòu)了原興化齒輪廠，在齒輪與變速箱等關(guān)鍵部件方面進(jìn)行縱向產(chǎn)業(yè)鏈打造，這是企業(yè)未來(lái)打造護(hù)城河的舉措。放眼看，國(guó)際巨頭約翰迪爾已在中國(guó)的天津已經(jīng)建立了變速箱廠和發(fā)動(dòng)機(jī)廠，國(guó)內(nèi)龍頭福田雷沃重工則有天津雷沃動(dòng)力，并在2011年控股了在業(yè)內(nèi)頗具名氣的臨工橋箱。此外，東風(fēng)旗下還有東正機(jī)具公司、東配廠公司，專門(mén)生產(chǎn)旋耕機(jī)、割草機(jī)、小型裝載機(jī)、防滑輪等出口配套機(jī)具。

　　在拖拉機(jī)進(jìn)入國(guó)內(nèi)第**方陣或曰進(jìn)入中拖國(guó)內(nèi)第**之后，2007年?yáng)|風(fēng)農(nóng)機(jī)已經(jīng)開(kāi)始研發(fā)水稻收獲機(jī)械。在借鑒國(guó)內(nèi)其他成熟的技術(shù)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，東風(fēng)對(duì)收獲機(jī)械技術(shù)進(jìn)行了整合消化吸收與再創(chuàng)新，目前其水稻機(jī)已經(jīng)包括半喂入和全喂入縱軸流機(jī)型，特別是半喂入水稻機(jī)技術(shù)已經(jīng)趨于成熟。

　　與一些企業(yè)過(guò)于注重?cái)?shù)量不同的是，在收獲機(jī)械方面，東風(fēng)采取非常穩(wěn)健的發(fā)展策略。2013年?yáng)|風(fēng)收割機(jī)銷了約400臺(tái)，2014年目標(biāo)也僅為800臺(tái)，這個(gè)數(shù)字在很多人看來(lái)非常保守。徐小林對(duì)此解釋是，一是產(chǎn)品質(zhì)量要繼續(xù)完善，二是收獲機(jī)械對(duì)服務(wù)的要求很高。而目前東風(fēng)收割機(jī)事業(yè)部的人力尚有限，一旦這兩個(gè)基本要素達(dá)不到，將影響今后發(fā)展的步伐，并進(jìn)而影響東風(fēng)的品牌美譽(yù)度。

　　目前國(guó)內(nèi)的收獲機(jī)行業(yè)特別是東風(fēng)進(jìn)入的水稻收割機(jī)領(lǐng)域，已經(jīng)有不少大品牌雄踞，如日本久保田、雷沃谷神、江蘇沃得，還有2012年殺入農(nóng)機(jī)行業(yè)的奇瑞重工也來(lái)勢(shì)兇猛。針對(duì)記者東風(fēng)進(jìn)入這個(gè)收割機(jī)產(chǎn)品是不是有些晚，或者說(shuō)錯(cuò)失了這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)的疑問(wèn)，徐小林給予否定的回答。他說(shuō)，進(jìn)入一個(gè)行業(yè)終歸是有早有晚，競(jìng)爭(zhēng)始終存在，關(guān)鍵是能不能把這個(gè)產(chǎn)品不斷進(jìn)行創(chuàng)新、性能質(zhì)量做得更好、更加受到用戶歡迎。

　　東風(fēng)高層在收割機(jī)領(lǐng)域并不急于復(fù)制拖拉機(jī)的成功路徑。當(dāng)前的水田機(jī)械，日本久保田暫時(shí)在中國(guó)還獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。而東風(fēng)的企業(yè)的風(fēng)格就是低調(diào)，踏踏實(shí)實(shí)做事情，不太愿意說(shuō)得多好。東風(fēng)的做法是在2013年上半年先把半喂入的量大做大一點(diǎn)，把全喂入搞好一點(diǎn)。“我們不追求量，還是要打品牌，讓用戶產(chǎn)生信任感、用著放心，產(chǎn)生用戶粘度，也實(shí)際考驗(yàn)著企業(yè)的心態(tài)，還要有實(shí)力支撐。我們不敢一下子量做得大太，要把質(zhì)量做穩(wěn)定了，產(chǎn)品改進(jìn)要把他做到位，下一步才主要是上量，把裝備整個(gè)生產(chǎn)能力提高上來(lái)。”徐小林說(shuō)。

　　鑒于此，東風(fēng)在收割機(jī)領(lǐng)域?qū){質(zhì)量和網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢(shì)取得優(yōu)勢(shì)。徐小林稱，現(xiàn)在有些企業(yè)動(dòng)不動(dòng)一萬(wàn)多臺(tái)，并沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì)，只不過(guò)現(xiàn)在正好處于需求的旺盛期。徐還認(rèn)為先入者品牌不見(jiàn)得很穩(wěn)固，沒(méi)有一成不變穩(wěn)固的，如果迷信如此，則會(huì)犯形而上學(xué)的錯(cuò)誤。“你說(shuō)我們20-50馬力中拖，現(xiàn)在市場(chǎng)份額比較高，我始終感覺(jué)到危機(jī)，20%的市場(chǎng)份額，這個(gè)能保住就不錯(cuò)了，要想擴(kuò)大是很難的。我大拖就很有空間，不要多，我就做兩三千臺(tái)，做精品、做好的，在市場(chǎng)上可能占3%、5%。進(jìn)入時(shí)間早晚不是**重要的，三五千的量對(duì)我們來(lái)說(shuō)已有較好的規(guī)模，關(guān)鍵你是不是能做出更好的東西，產(chǎn)品在技術(shù)或品牌上追求一個(gè)什么位置。如果性能和可靠性上能和日韓產(chǎn)品差不多、價(jià)格能比它便宜，就不用擔(dān)心了。”

組織扁平化釋放機(jī)制紅利

　　改制8年之際，東風(fēng)的拖拉機(jī)已經(jīng)進(jìn)入國(guó)內(nèi)的前三強(qiáng)之列，欣喜之余，宣碧華也注意到，原來(lái)改制的動(dòng)力、紅利利用得差不多了，隨之感覺(jué)到整個(gè)活力不足，責(zé)權(quán)利的結(jié)合逐漸不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力在下降，宣碧華就醞釀搞組織扁平化，進(jìn)一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，使經(jīng)營(yíng)更有活力、決策更高效。2012年7月，公司進(jìn)行了事業(yè)部制改革，一舉成立了大拖、中拖、手拖、收割機(jī)、鑄造等8個(gè)事業(yè)部。

　　組織扁平化的效果非常明顯。一個(gè)明顯的改觀是，公司產(chǎn)品的改進(jìn)和開(kāi)發(fā)速度大大加快了。老的產(chǎn)品有事業(yè)部的人去弄，而騰出來(lái)的人手則進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。徐小林打比方說(shuō)，公司的力量等于是原來(lái)是在一塊地方產(chǎn)生增長(zhǎng)點(diǎn)，現(xiàn)在是在一大片地方產(chǎn)生增長(zhǎng)點(diǎn)，事業(yè)部也在產(chǎn)生增長(zhǎng)點(diǎn)，事業(yè)部在管老產(chǎn)品的改進(jìn)，都有技術(shù)領(lǐng)軍者在弄，剩下來(lái)搞新品研發(fā)的主要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)，原來(lái)可能是全廠人在搞新品和幾個(gè)重大項(xiàng)目的技術(shù)改進(jìn)，現(xiàn)在可能是擴(kuò)張一倍的項(xiàng)目。原來(lái)技術(shù)人才集聚在一起現(xiàn)在分散了，原來(lái)可能當(dāng)配角的現(xiàn)在當(dāng)主角了，多了很多主角。“你可想而知，可以干的事情就多了，創(chuàng)新力、技術(shù)改進(jìn)的潛力得到了釋放，效率也大大提高，因?yàn)楣艿眉?xì)了，事業(yè)部管一塊產(chǎn)品，有一幫人專門(mén)圍著這個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)。”一個(gè)明顯的例子是，2013年，企業(yè)人員增加只有10%不到，但是公司的產(chǎn)量和銷售增長(zhǎng)了20%以上。“這不是效率嘛？對(duì)不對(duì)？”徐像是問(wèn)記者。

　　徐小林認(rèn)為，現(xiàn)在改成事業(yè)部制第一關(guān)鍵是放權(quán)，責(zé)權(quán)利相結(jié)合，然后就是讓一大批有抱負(fù)的年富力強(qiáng)的干部有廣闊的舞臺(tái)。原來(lái)公司高管職位有一定的局限性，就那么多職位，事業(yè)部一搞就增加了一倍以上的高管層，公司不僅是給他職位，也給他權(quán)利、責(zé)任，利益也與之掛鉤，這樣就調(diào)動(dòng)了一大批中間層人員的積極性。放權(quán)以后一個(gè)**大的特點(diǎn)是市場(chǎng)的反應(yīng)速度和能力大大得到加強(qiáng)，過(guò)去公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上出現(xiàn)什么問(wèn)題、要有什么改進(jìn)，要在工廠內(nèi)部要繞一個(gè)大圈子，從銷售信息反饋，到技術(shù)然后再到?jīng)Q策，到生產(chǎn)，再到質(zhì)量部門(mén)，整個(gè)一個(gè)大循環(huán)，“有時(shí)很多問(wèn)題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)就沒(méi)有蹤影了”，有的一個(gè)循環(huán)轉(zhuǎn)出來(lái)時(shí)間很長(zhǎng)，流程很長(zhǎng)，事業(yè)部制以后實(shí)現(xiàn)小循環(huán)，原來(lái)在2000多人中間轉(zhuǎn)的現(xiàn)在在200個(gè)人當(dāng)中轉(zhuǎn)，可能只要轉(zhuǎn)過(guò)兩三個(gè)人事情就解決了。“效率提高可想而知了。”

　　管理出效益，也在人性上得到彰顯。2012年，東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)利潤(rùn)2000萬(wàn)，而事業(yè)部利潤(rùn)9000萬(wàn)，宣碧華告訴記者，利潤(rùn)一塊是事業(yè)部管理者們?cè)诓少?gòu)成本、降低內(nèi)部消耗自動(dòng)節(jié)約出來(lái)的，還有一塊是財(cái)務(wù)邊際效應(yīng)，由于生產(chǎn)效益提高，產(chǎn)出量很大，在原來(lái)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了更多的效益。一向豪爽的宣碧華在原來(lái)的基礎(chǔ)上把新增利潤(rùn)的30%拿出來(lái)給事業(yè)部獎(jiǎng)勵(lì)，部長(zhǎng)給30%里的3個(gè)點(diǎn)，公司再給他3個(gè)點(diǎn)，一個(gè)事業(yè)部假如2013年節(jié)約1000萬(wàn)，部長(zhǎng)就有60萬(wàn)的資金，年薪是不算了，所以直接跟自己的效益掛鉤，剩下的27%由部長(zhǎng)掌握。弄不好收入比作為“集團(tuán)”總經(jīng)理的徐小林都高。宣碧華認(rèn)為，一個(gè)公司靠幾個(gè)高管去管是不夠的，屁股決定腦袋，工資也漲了，很多管理措施你要看正面的東西是否多于負(fù)面的。事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)該管的都管到位之后，產(chǎn)生出來(lái)的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你分配給他的利益。他拿33%，公司還有67%，整個(gè)公司等于更多的效益就出來(lái)了。還能帶動(dòng)他們的主人翁意識(shí)與創(chuàng)造性，把長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，不論是物質(zhì)上還是精神上，成就了一批“老板”――都在關(guān)心、考慮企業(yè)發(fā)展。企業(yè)效益提升也帶動(dòng)整個(gè)東風(fēng)農(nóng)機(jī)員工收入的提高，現(xiàn)在公司員工平均現(xiàn)金收入達(dá)到6萬(wàn)元，在常州市機(jī)械制造業(yè)名列前列。

追求有質(zhì)量的增長(zhǎng)

　　據(jù)了解，宣碧華從來(lái)不給徐小林團(tuán)隊(duì)定指標(biāo)。即使遇到不好的年景時(shí)，宣也并不焦慮，笑看春花秋月，寵辱不驚。對(duì)于企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和盈利，他更追求二者的平衡。

　　在金融危機(jī)之后，宣碧華曾有過(guò)認(rèn)真的思索，外圍經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不太好時(shí)候，判斷自己企業(yè)是否健康，可從五個(gè)基本的方面來(lái)判斷：第一是訂單暫時(shí)的下降或者減少，要判斷客戶是在增加還是減少。如果客戶在增加，訂單暫時(shí)減少，沒(méi)關(guān)系，說(shuō)明是經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好而帶來(lái)了整個(gè)訂單的需求下降。如果訂單減少導(dǎo)致客戶流失，那就是真的減少而不是假的減少，這是一方面。第二是訂單減少跟同行業(yè)的上升和下降的水平是不是基本同步，如果公司訂單減少，但整個(gè)行業(yè)下滑的幅度還要大，那么應(yīng)該說(shuō)也不危險(xiǎn)，甚至于公司的市場(chǎng)份額還在增加，可能競(jìng)爭(zhēng)力還在增強(qiáng)。反之如果公司訂單減少大于整個(gè)行業(yè)減少的幅度，那說(shuō)明公司有危險(xiǎn)或競(jìng)爭(zhēng)力在下降。第三是要關(guān)注企業(yè)骨干是不是穩(wěn)定、人員有沒(méi)有流失。如果人員不流失，骨干很穩(wěn)定，則不用驚惶失措。第四就是現(xiàn)金流是否健康，如果資金流動(dòng)比較緩滯，資金支付艱難，這就有問(wèn)題。第五更關(guān)鍵的是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)特別是高管經(jīng)營(yíng)層心態(tài)平衡，如果心態(tài)不好，事情倒沒(méi)有那么可怕，但自己把自己嚇壞了，自己沉不住氣，這樣也會(huì)使企業(yè)帶來(lái)不良的決定或不好的決策，或者說(shuō)太沖動(dòng)的一些做法也會(huì)給企業(yè)產(chǎn)生不良影響。

　　據(jù)徐小林介紹，東風(fēng)經(jīng)營(yíng)層多數(shù)是自我加壓，發(fā)展指標(biāo)都是團(tuán)隊(duì)自己定，然后向宣老板匯報(bào)一下，宣也從沒(méi)有覺(jué)得定少了的時(shí)候。“我們認(rèn)同他非常有遠(yuǎn)見(jiàn)，對(duì)企業(yè)發(fā)展的判斷、方向的把握非常到位。另外他非常注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，給予充分信任，在他手下沒(méi)感覺(jué)到特別的壓力。”徐還稱，宣這個(gè)人非常注重遵循客觀規(guī)律，更重打造長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，不急功近利，經(jīng)常提醒徐小林們不要光追求數(shù)量，更要注重市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)能力有沒(méi)有提升，并經(jīng)常提醒要在人才培養(yǎng)、管理進(jìn)步、機(jī)制改善方面提升企業(yè)的軟硬實(shí)力。

　　現(xiàn)在的徐小林，與東風(fēng)改制之初的前三年心態(tài)上也越來(lái)越從容。企業(yè)改制初期的困難是生存的壓力，實(shí)現(xiàn)扭虧為贏，使企業(yè)發(fā)展走上正軌。十年后的今天，企業(yè)產(chǎn)銷已進(jìn)入良性階段，產(chǎn)品型譜也越來(lái)越多，規(guī)模和利潤(rùn)也上去了，現(xiàn)在面臨的是轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力――隨著跨國(guó)公司紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)都是全球化的，面臨的競(jìng)爭(zhēng)也都是國(guó)際級(jí)的。相形之下，國(guó)內(nèi)企業(yè)的差距還比較大，在技術(shù)、品牌、人才、管理水平上都是全面的差距。

　　不過(guò)，徐小林并不懼競(jìng)爭(zhēng)。他認(rèn)為，本土企業(yè)在與外資競(jìng)爭(zhēng)中也有一定優(yōu)勢(shì)，譬如東風(fēng)農(nóng)機(jī)在企業(yè)文化、凝聚力、人員穩(wěn)定方面，還有作為老企業(yè)的積淀、資源積累、成本控制件方面優(yōu)勢(shì)也是明顯的，關(guān)鍵是如何揚(yáng)長(zhǎng)避短、盡快把短腿補(bǔ)上去，但這需要時(shí)間。“洋品牌也有他的短腿，一些外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)后至今發(fā)展不如意也說(shuō)明了這一點(diǎn)。他要在國(guó)內(nèi)短期內(nèi)組建一支很有競(jìng)爭(zhēng)力有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍也沒(méi)那么簡(jiǎn)單，是不是？這方面國(guó)內(nèi)企業(yè)有優(yōu)勢(shì)，我們要把短項(xiàng)彌補(bǔ)，加大在研發(fā)、產(chǎn)品升級(jí)、制造水平、質(zhì)量水平提升方面的投入。”

　　十年來(lái)東風(fēng)的成功經(jīng)驗(yàn)，在徐小林看來(lái)**重要的一點(diǎn)是貼近市場(chǎng)。徐小林說(shuō)，董事長(zhǎng)宣碧華一直告誡他們要貼近市場(chǎng)，所以公司一切的投入、力氣、內(nèi)部各方面的完善，都是圍繞市場(chǎng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行。其次，東風(fēng)發(fā)展比較穩(wěn)健，這與宣碧華在這個(gè)方面把得比較正確息息相關(guān)。“我們管理層在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中像劃槳一樣，有個(gè)快和慢的問(wèn)題，即使你的能力足夠大也不可以無(wú)限加速，我們要?jiǎng)澮欢畏€(wěn)一穩(wěn)，方向一定要把握好。”

兄弟攜手加速國(guó)際化

　　現(xiàn)在的東風(fēng)農(nóng)機(jī)，已經(jīng)到了全面升級(jí)發(fā)展的階段，而不是像過(guò)去單兵突進(jìn)式的發(fā)展。改制初期，企業(yè)在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品方面不斷加大力度，直至中拖在行業(yè)內(nèi)達(dá)到領(lǐng)先地位。宣碧華認(rèn)為，東風(fēng)的特色是全球銷售網(wǎng)絡(luò)的扁平化走在前面，從農(nóng)村包圍城市直接到縣城，不像過(guò)去從省一級(jí)級(jí)級(jí)批發(fā)下去，第二是公司的自制件能力比較強(qiáng)，能夠保證公司產(chǎn)品的可靠性，而國(guó)內(nèi)很多中小拖拉機(jī)品牌則是以拼裝為主，制造能力有限，質(zhì)量管控、交易成本限制了企業(yè)的發(fā)展。

　　放眼全球，浙江人把生意做到各個(gè)角落，宣碧華旗下的杭州東華則是鏈條領(lǐng)域的全球隱形冠**，有著很強(qiáng)的國(guó)際化基因。在宣碧華眼里，跟國(guó)際化就是擺在眼前的事。自入主東風(fēng)以降，國(guó)際化就是宣碧華加強(qiáng)推進(jìn)的著力點(diǎn)。在宣碧華的概念里，以前的國(guó)際化是成本哪里低就往哪里去，而現(xiàn)在是客戶在哪里我的企業(yè)就應(yīng)該在哪里，市場(chǎng)在哪里企業(yè)就在哪里，不管你在哪里裝配、哪里供貨、哪里倉(cāng)儲(chǔ)、哪里服務(wù)，這些都要到位，未來(lái)的常州東風(fēng)就不是一個(gè)地方企業(yè)，而應(yīng)有一個(gè)全球化的布局。

　　實(shí)際上東華鏈條早就已經(jīng)在這么做。東華前兩年已經(jīng)收購(gòu)了德國(guó)一家鏈條廠，控股了一家日本的鏈條廠，**近在美國(guó)也要辦一個(gè)裝配廠。宣碧華認(rèn)為，東華作為一個(gè)零部件企業(yè)先去嘗試，比主機(jī)要容易些，嘗試完了里面一些共性的經(jīng)驗(yàn)、渠道可以提供給常州東風(fēng)來(lái)共享。在一個(gè)體系內(nèi)，東風(fēng)跟東華的管理層平常的交流較多，屆時(shí)雙方共享資源方面也更便利。東華在歐洲并購(gòu)的鏈條廠有場(chǎng)地，在波蘭也有工廠、有空地，東風(fēng)自然而然地進(jìn)入，在德國(guó)當(dāng)?shù)仄赣眉夹g(shù)人才進(jìn)行一些歐化的升級(jí)改進(jìn)。

　　宣碧華稱，東風(fēng)農(nóng)機(jī)并不追求在國(guó)內(nèi)數(shù)量上一定要前幾名，企業(yè)還可以走出去，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，而現(xiàn)在企業(yè)的瓶頸還是產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)能力不夠。東南亞還是日韓產(chǎn)品的天下，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)還是一處藍(lán)海。

　　有時(shí)候不得不佩服企業(yè)當(dāng)家人的遠(yuǎn)見(jiàn)。入主東風(fēng)后不到兩年的2005年6月10日召開(kāi)的一次公司高層行政辦公擴(kuò)大會(huì)議上，宣碧華就提出根治國(guó)有企業(yè)的陋習(xí)，朝著用人性化、職業(yè)化、專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)達(dá)到市場(chǎng)化、國(guó)際化、規(guī)范化，要用國(guó)際視野來(lái)定位東風(fēng)農(nóng)機(jī)。徐小林則稱，現(xiàn)在的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也在國(guó)際化，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是國(guó)際知名大企業(yè)、跨國(guó)公司，如果不用國(guó)際化的視野來(lái)找差距、找落后，前面打下的基礎(chǔ)也會(huì)白費(fèi)，后面更好的機(jī)遇將難以抓住。

　　目前宣碧華更多關(guān)注于企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的事務(wù)，如并購(gòu)、海外管理親自出馬。現(xiàn)在的東華旗下已經(jīng)有800個(gè)外國(guó)員工，包括200多名日本人和600多名歐洲人。國(guó)際化自2009年開(kāi)始，已經(jīng)走了4年，后面東風(fēng)接上去就比較容易了，至少我跟老外接觸、共事已經(jīng)有一定的經(jīng)驗(yàn)。東風(fēng)也在德國(guó)成立了子公司，現(xiàn)在主要是承擔(dān)歐洲市場(chǎng)銷售和一些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能、引入歐洲的技術(shù)提高產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)水平。在2013年到漢諾威農(nóng)機(jī)展上，本刊記者看到，東風(fēng)農(nóng)機(jī)的參會(huì)人員是清一色的外國(guó)面孔，國(guó)際化已經(jīng)走在國(guó)內(nèi)企業(yè)的前面。

　　下一個(gè)八年要實(shí)現(xiàn)世界農(nóng)機(jī)第一方陣的目標(biāo)，宣碧華認(rèn)為難度**大的還是人員的整體素質(zhì)跟國(guó)際接軌，而職業(yè)素養(yǎng)、技能素養(yǎng)、員工收入都要提升。目前我國(guó)出口到發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)品，還談不上是主流產(chǎn)品，也沒(méi)有進(jìn)入主流市場(chǎng)，將來(lái)東風(fēng)的產(chǎn)品性能質(zhì)量要能夠跟歐美日本產(chǎn)品抗衡，可能質(zhì)量稍差點(diǎn)但性價(jià)比更高一點(diǎn)，品牌真正得到認(rèn)可、進(jìn)入主流市場(chǎng)。

以人為本實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

　　在許多人看來(lái)，東風(fēng)農(nóng)機(jī)的成長(zhǎng)歸結(jié)為一個(gè)**核心的要素：就是老板真正把人(職工)當(dāng)人。這也是尤其值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。

　　當(dāng)年入主東風(fēng)之初，宣碧華只帶了一個(gè)司機(jī)，連財(cái)務(wù)人員都沒(méi)帶來(lái)一個(gè)，這對(duì)很多企業(yè)特別是私營(yíng)企業(yè)主來(lái)說(shuō)不可思議。放權(quán)與收權(quán)如何平衡，在宣碧華這里好像顯得都不是問(wèn)題，輕松有度。

　　學(xué)農(nóng)業(yè)機(jī)械的徐小林畢業(yè)于鎮(zhèn)江農(nóng)機(jī)學(xué)院，這是國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的人才的搖籃之一。東風(fēng)的成功，與宣遴選的這位執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的班長(zhǎng)不無(wú)關(guān)系。徐為人低調(diào)謙和，深為宣所賞識(shí)，2003年宣碧華剛接手東風(fēng)的危難之際奉宣之邀來(lái)到企業(yè)，一路伴隨了東風(fēng)農(nóng)機(jī)的新生與發(fā)展。

　　十年來(lái)，常州東風(fēng)的核心骨干員工保持了幾乎為零的流失率。在研發(fā)和銷售領(lǐng)域，一直是我國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)人員非常稀缺的一塊，因此也是同行企業(yè)挖角嚴(yán)重、員工流動(dòng)頻繁的崗位。近幾年，由于行業(yè)的內(nèi)生增長(zhǎng)和其他領(lǐng)域企業(yè)的進(jìn)入，這種現(xiàn)象表現(xiàn)更甚，也帶動(dòng)了農(nóng)機(jī)行業(yè)人力資源價(jià)格的“虛高”。聽(tīng)說(shuō)前幾年也有幾位員工到了東風(fēng)的同城兄弟常發(fā)農(nóng)裝去，但**后又吃了回頭草。東風(fēng)也以海納百川的胸懷再次接納了他們。

　　在宣碧華的理念中，員工是珍貴的資源而不是負(fù)資產(chǎn)，特別是像東風(fēng)農(nóng)機(jī)這樣由國(guó)企蛻變過(guò)來(lái)的企業(yè)，“員工更是國(guó)企留給民企的人力資源紅利”。十年前剛接手東風(fēng)時(shí)，宣碧華答應(yīng)員工一個(gè)不下崗，包括當(dāng)時(shí)900多名正式工和500多名臨時(shí)工。2010年，宣碧華提早預(yù)見(jiàn)到勞務(wù)派遣制不容于時(shí)代、不適應(yīng)發(fā)展，一舉將當(dāng)時(shí)的勞務(wù)派遣工全部轉(zhuǎn)正為公司合同制員工，全部享受公司的五險(xiǎn)一金。在員工中引起震動(dòng)。

　　這可決不是動(dòng)動(dòng)嘴皮說(shuō)說(shuō)而已的事。光五險(xiǎn)一金這一塊，公司的2200多名員工一年就要多出天價(jià)數(shù)字。不過(guò)宣碧華認(rèn)為劃算。他告訴記者，一是可以提前倒逼企業(yè)管理正規(guī)化、提前適應(yīng)成本壓力。有些沒(méi)有進(jìn)行這塊改革的企業(yè)，隨著未來(lái)法制健全，將來(lái)哪天國(guó)家強(qiáng)行讓你交，一下子可能適應(yīng)不了。二是提升了員工的歸屬感，增強(qiáng)了他們的主人翁意識(shí)。

　　實(shí)際上，前面提到的成立事業(yè)部制，一個(gè)重要方面也就在于體現(xiàn)員工的價(jià)值。馬斯洛五層次理論中，把價(jià)值體現(xiàn)放在人的**高層面。而價(jià)值體現(xiàn)了，員工自然會(huì)把自己的發(fā)展跟企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。公司趁這個(gè)機(jī)會(huì)，起用了一批45歲左右的人，而這批人又會(huì)啟用一批30多歲的部下。這樣為企業(yè)搭建起合理的人才梯隊(duì)。宣碧華認(rèn)為，這兩年公司效益不錯(cuò)、收入增長(zhǎng)，后面兩三年是引進(jìn)人才的關(guān)鍵期，將會(huì)在結(jié)合市場(chǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面做得更好。

　　東風(fēng)農(nóng)機(jī)的高管團(tuán)隊(duì)都非巧言令色之輩，務(wù)實(shí)低調(diào)，總經(jīng)理徐小林、常務(wù)副總陳伯偉、副總經(jīng)理許國(guó)明等高管，看上去都和宣碧華一樣，顯得很謙和有禮，說(shuō)話不疾不徐。除了副總經(jīng)理許國(guó)明作為營(yíng)銷專家經(jīng)常在媒體上發(fā)表專家文章之外，你很少看到他們夸夸其談，用宣碧華的話說(shuō)就是“不搞語(yǔ)言腐敗”。給人這樣感覺(jué)的人，又如何保持很強(qiáng)的執(zhí)行力呢？宣碧華認(rèn)為，每個(gè)人都是有思想的，一項(xiàng)措施出臺(tái)首先他要理解，理解和認(rèn)識(shí)如果不到位，執(zhí)行起來(lái)就是假的、不到位的，如果認(rèn)識(shí)到位了，會(huì)創(chuàng)造性地去執(zhí)行。東風(fēng)追求的不是靠命令式的，要靠認(rèn)同理解，事后會(huì)做得比你想象的更好，因?yàn)樗麜?huì)注入自己的創(chuàng)造力。徐小林認(rèn)為，有些企業(yè)員工以領(lǐng)導(dǎo)滿意為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而東風(fēng)是以認(rèn)識(shí)到位、做到位為目的，這樣可能會(huì)慢些，但是后面的結(jié)果可能會(huì)超出你原來(lái)的預(yù)期，而且還有持續(xù)性，等到你沒(méi)有這種壓力了，很有延續(xù)性和慣性，不會(huì)換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或有事就停下來(lái)，跟從自己的真實(shí)認(rèn)識(shí)和感受。“宣總讓我們要從人的本原去理解，要從人的本性去進(jìn)行指揮、發(fā)揮。”

　　在宣碧華看來(lái)，員工流失率低一是薪酬、二是企業(yè)文化的保障。在東風(fēng)，領(lǐng)**者力求在內(nèi)部創(chuàng)造公平、公正、和諧的氛圍，每個(gè)人都能感覺(jué)到自我的平臺(tái)，沒(méi)有感覺(jué)到都要弄一個(gè)職位當(dāng)當(dāng)才算風(fēng)光的，更多地崇尚專業(yè)化、職業(yè)化，在某一個(gè)專業(yè)上崗位上有所建樹(shù)了你照樣會(huì)受到尊重、照樣會(huì)受到很好的回報(bào)，不一定非要追求一官半職。而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)員工的價(jià)值體現(xiàn)都是靠職位來(lái)衡量的。這方面，東風(fēng)構(gòu)建了多元化的上升通道，特別是對(duì)于技術(shù)人員的晉升方面，搞技術(shù)在專業(yè)上去論，主管工程師、主任工程師，也享受中管待遇，收入也是根據(jù)他的專業(yè)貢獻(xiàn)來(lái)衡量的，可以不受職位的限制。對(duì)于技工，東風(fēng)則有高級(jí)技師、首席技師，雖然這些人在操作崗位，也同樣可以模擬享受中管待遇。這樣一來(lái)，搞專業(yè)的、搞技術(shù)的不用去惦記自己的報(bào)酬，導(dǎo)致人心不會(huì)浮動(dòng)，算得上是一種很好的評(píng)價(jià)機(jī)制。

　　宣碧華對(duì)記者說(shuō)，作為老板要想通，不把企業(yè)純看作個(gè)人的企業(yè)，而是三個(gè)利益能統(tǒng)籌兼顧，然后企業(yè)愿景目標(biāo)能夠與員工的成長(zhǎng)價(jià)值體現(xiàn)、跟員工收入也能同步。從人性方面考慮，宣碧華非常重視收入分配在保障團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定方面的作用。他分析，企業(yè)有三個(gè)圈的利益：?jiǎn)T工之間的利益圈、管理團(tuán)隊(duì)跟投資方的利益圈、企業(yè)本身可持續(xù)發(fā)展的利益圈，需要保障三個(gè)利益圈的平衡，企業(yè)才能發(fā)展持久。“這一代人不能不顧企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展把利益都吃空了，三個(gè)利益圈的重合度在百分之六七十是**佳的，百分之百是假的，小于30%就會(huì)引起一系列問(wèn)題。只有保持多贏，企業(yè)才有贏利能力和造血功能，不斷進(jìn)行積累投入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)研發(fā)、管理提升、人員培養(yǎng)，這樣企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。”

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