隨著中國農業走向集約化的拐點，一拖集團作為農機領域本土的老牌領軍者，正努力通過以集團財務管控為核心的管理再造，來迎接即將到來的黃金10年。

　　文/鄭函

　　“東方紅”曾經是中國工業的一個代名詞，當年只有**過硬的產品才有資格身背“東方紅”的名號。

　　擁有“東方紅”這一中國馳名商標的中國一拖集團有限公司(以下簡稱“一拖集團”)于1959年建成投產，身為共和國農機工業長子，見證了中國農業機械化由零起步的全過程，新中國第**臺拖拉機、第一輛軍用越野載重汽車均在這里誕生。事實上即便是對接海外資本市場，一拖集團旗下的第一拖拉機股份有限公司也早在15年前就在香港掛牌，成為中國第一個成功境外上市的農機企業，2012年順利回歸登陸A股。50余年來，一拖為國家農業機械化提供拖拉機、柴油機等各種裝備518萬多臺。

　　作為如此顯赫的老牌國企，一拖集團固有的基礎管理體系足夠扎實，但一拖集團財務總監王二龍認為，為了迎接農機行業即將來到的黃金10年，一拖集團需要在內部管理上進一步提升。

　　農機藍海

　　與歐美相比，中國的農機發展水平還很落后。歐美農業從一開始就向著機械化的方向發展。而中國在改革開放前引進了前蘇聯的機械和做法，但在改革開放之后土地回到小規模耕種模式，從生產力水平的角度而言實際上是有所下降的。這一階段主要增加了小輪拖拉機的使用，大輪拖拉機只用于大型農場。小輪拖拉機售價低，利潤也比較低，加之一些小企業在市場開拓中可以使用更靈活的手段，所以一拖在小輪拖拉機的競爭中并不占有優勢。王二龍坦承，“一方面國企受到各層面的監督比較嚴格，自身也相當自律，無論是用工成本還是稅費成本都比較高；另一方面作為行業的領頭兵，產品質量要求較高，材料和配件質量都需要符合企業的品牌定位，這也就造成成本構成較高。在價格競爭激烈的低端產品上利潤較低，競爭力正在下降。所以中大型拖拉機是一拖的主要產品。因此在改革開放初期農業集中度反而下降的那一段較長歷史時期，一拖的發展阻礙重重。”

　　近年拖拉機行業的復蘇主要源自國內農業發展模式更新換代的需求和國家政策支持。中央從2004~2013年以來連續10個1號文件都對發展農業機械化提出了明確的要求。2004年《農業機械化促進法》頒布實施，我國農業機械化法律法規體系初步形成，財政補貼被國家確定為重要的支農惠農政策，中央和地方農機具購置補貼資金規模和范圍逐年增加。2012年國家農機購置補貼金額從2008年的40億元增加到215億元，增長幅度達到4倍多。國務院的支持對農業發展和土地流傳起到了很大作用，生產關系的變化必然對生產力產生影響。市場的需求促使產品不斷升級，現在300馬力左右的大型拖拉機也有了一定量的需求，動力換擋的拖拉機開始批量銷售，使用了新技術的拖拉機更加省油，勞動效率更高，獲得了用戶的認可。

　　國家政策對農業機械化大力支持，吸引了國外品牌進入中國，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、久保田、馬恒達等國際著名農機企業憑借資金、技術、管理等優勢紛紛搶灘中國市場，不斷完善在研發、制造、營銷等環節的布局。一些過去不屬于農業機械行業的企業也強勢介入，進一步加劇競爭強度。近年來隨著拖拉機市場的持續向好，以奇瑞重工、山東五征等為代表的新進入者紛紛快速進入，搶奪資源、快速成長，導致行業競爭進一步加劇。

　　在王二龍看來，進入農機行業的門檻并不高，建立一條組裝線，從各處搜集零件進行組裝就可以生產拖拉機。一旦行業飽和或不再有國家補貼，這些企業很可能就會撤掉組裝線去從事其他生產。因此王二龍并不擔心這些行業中新涌入的競爭者，“市場爆發初期的用戶有更多選擇是必然的，有選擇就必然會出現更多的生產廠家，這些企業給了用戶更多選擇。但在選擇過后品牌必然會形成一批忠實的用戶。”

　　值得關注的是，國外品牌大舉進入中國市場，阻礙國外拖拉機品牌快速擴大國內市場份額的原因一方面是價格，另一方面是售后服務不能大范圍覆蓋。拖拉機的售后服務有其特殊性，農忙時節拖拉機出現故障需要售后服務立刻趕往田間進行修理。所以許多國外品牌僅在能提供售后服務的半徑中進行銷售。王二龍認為，他們在國產化方面還沒有完全做到位，但發展勢頭迅速，而且步步為營。

　　一拖集團去年的銷售收入約150億元，利潤6.2億元，其利潤率偏低的主要囿于農機行業的銷售價格受到多方制約。從市場來說，拖拉機的銷售對象是農民，消費群體決定了價格不能定得過高，同時財政對農機的補貼為銷售價格的30%，國家對農機的銷售價格也有一定的制約。

　　城鎮化將農村勞動力從土地上解放出來，農業機械化是必然趨勢，這對農業機械化企業來講是一個千載難逢的機遇。但如何在這黃金10年中攫取豐厚的利潤，則要看自身的盈利能力和內部管理。王二龍分析當前國內農機市場時表示，目前競爭的表現是同質化，更新的速度沒有模仿的快，所以在一定階段必然存在同質化，這時就要看企業的內功，在營銷上如何占領更多的市場。王二龍認為營銷策略與成本、價格、企業的盈利能力都息息相關，當資金發揮**大效益、整體成本下降同時通過出口、零部件銷售帶來新的利潤，這樣在面對價格競爭的時候才有底氣與對手短兵相接。

　　“一拖的核心競爭力是產品的制造能力、針對不同市場的研發能力和更新換代的能力，這背后依靠的是我們一整套自主知識產權。”王二龍表示。一拖不僅擁有適應市場需求的成熟產品系列，還在一系列核心技術上擁有自主知識產權，每年研發費用約4億元。一拖與法國、奧地利等科研機構形成共同開發團隊，一拖與其合作后可以形成自主知識產權。比如為了保證拖拉機在作業中能夠勻速前進，一拖在大輪拖拉機上已經實現了動力換擋技術，檔位可達到36個。一拖是國內少數能夠大批量生產100馬力以上大輪拖的企業，有效替代了進口產品。2009年10月一拖公司率先推出了國內首臺380馬力的大功率拖拉機，標志著國產大功率拖拉機的制造能力躍上了一個新臺階。2010年9月一拖公司研制的“東方紅”動力換擋大功率拖拉機下線，該機型是國內迄今為止**為先進的拖拉機，結束了國際大型農機制造企業壟斷動力換擋大功率拖拉機的歷史。

　　　“拖拉機的品質可能達不到名牌汽車的水平，但在技術上的要求更高。”王二龍表示。拖拉機的工作環境較為惡劣，作業時空氣中充滿粉塵、雜質，而且拖拉機每次工作都是連續且滿負荷的，這對機器的要求比汽車更高。比如一家提供啟動馬達的供應商原本是為汽車配套，其產品與拖拉機配套后故障率很高，這是因為拖拉機的工作環境使馬達暴露在外，空氣過濾裝置要更加有效才能符合拖拉機的工作環境。

　　組織變革

　　盡管身處農機發展黃金周期的前夜，但歷史因素導致眾多子公司都成為獨立的利益單元，一拖集團需要通過組織變革，集中資源，加強內部配套單位的協調，提升內部管理水平。

　　在企業發展的困難階段，一拖實施“分兵突圍、分塊搞活、分兵挺進的‘三分四層’發展戰略”，鼓勵子公司依靠自身優勢突圍。雖然激活了各子公司的積極性，但也造成了財務核算點分散的遺留問題，這些獨立核算的子公司中既有獨立法人也有模擬法人。王二龍希望逐步對模擬核算的子公司進行改革，將其核心核算人員和財務管理人員回收，加強集中核算進而加強管控力度，“分散核算的缺點就是子公司核算人員會顧忌本單位經營層的想法，實際操作行為受到環境的影響，無法保證幾十個核算點都提供真實有效的信息。目前信息化手段成熟度足以支撐企業核算人員集中，提高會計信息質量，集中后集團核算人員對車間核算的要求也會更加嚴格。幾十家單位的真實數據集中起來才能夠真正支持集團的決策。”

　　盡管核算分散，但一拖集團對資金仍然采取了嚴格管控，全集團使用統一的財務系統，資金的流入和流出也通過財務中心進行統一管控。與金融機構的合作也是一拖集團通過財務中心進行集中處理。“首先用財務中心的沉淀資金滿足企業的資金需求，無法滿足才會與銀行和金融機構進行拆借。由于一拖集團的優勢，基本不會出現無米下鍋的情況，所以財務中心的側重點是將資金利用好，通過集中使用降低資金成本，發揮資金功效的**大化。”

　　出于集團整體利益的考量，集團要求內部企業生產采購先內后外，充分利用集團現有的設備，讓固定資產發揮生產上的功效，進而降低固定成本，盡可能減少外協件，減少對外部資源的依賴。王二龍解釋，盡管從單個公司的角度看從外部采購比從內部采購便宜，但是對集團整體而言卻增加了成本。由于多年利益鏈的形成，一些子公司并不愿意進行內部采購，這就需要集團從財務上進行嚴控，由于支出都由財務中心管理，在支付通道上嚴格設置把關條件，以保證這一要求的貫徹實施。

　　同時在農機行業成本源頭的采購環節，也是一拖集團大力強化管控的領域。王二龍表示，“由于拖拉機生產有一定的季節性，所以不能維持企業產量始終處于**大量，而是維持在一個平均數值，當銷售生產高峰來臨，提前生產準備的同時將一定量外包。”

　　為了降低采購成本，一拖集團建立了采購平臺。所有供應商都要通過采購平臺的一系列評審，產品質量、供應商的管理水平、供應價格、付款條件等都是對供應商的評判標準。所有子公司在采購時都要在采購平臺列的名單里選擇，這樣對整個企業采購成本的下降、品質的管理也能起到幫助作用。

　　采購中心對鋼材(3633,-21.00,-0.57%)、輪胎等大宗產品進行大宗采購，議價能力較高。同時還能為供應商提供幫助，比如利用集團優勢幫助其進行大宗進口和集中采購，供應商再從一拖進行采購，這樣在保證原材料價格低廉的同時，一拖還可以對供應商所用的材料進行控制，在源頭上保證了零部件的質量。

　　針對一拖集團這樣體量的生產型企業而言，王二龍堅信信息系統的支撐必不可少。目前一拖集團已在十幾家子公司進行了ERP系統的試點并獲得成功，正在全集團的范圍內逐步推廣。王二龍指出，信息化的管理在組機廠的使用**為必要，同時也**具有挑戰。組機廠是將整個拖拉機生產所需的全部零部件集中在一起，來自各子公司、各供應渠道的零部件都會出現在組機廠進入裝配線，繁復程度可想而知，一旦在組機廠將ERP系統實施好，在其他專業零部件生產廠就會相對簡單。

　　隨著大馬力拖拉機的推出，王二龍認為，提升大馬力拖拉機價值勢在必行，這就需要借鑒國外成熟品牌的售后管理機制，對產品進行全生命周期管理。而要實現這一目標，需要建立零部件的管理體系，這也是一拖正在努力的方向。王二龍表示，將零部件管理與ERP系統結合起來，每個零部件都有自己的識別號碼，從生產出來到使用在哪臺車上，需要全程跟蹤。如果不這樣做，在一拖的東方紅拖拉機廠混入來歷不明的零部件，或者生產的殘次品流入社會中，影響了拖拉機的使用和品質，用戶不會把責任歸咎在零部件商，而是會認為拖拉機的品牌不值得信任，“零部件系統管理對品牌影響非常大。”

　　風險與機會

　　2012年末國資委對中央企業全面開展風險管理工作做出了要求。一拖集團的管理層迅速對內部風險點進行全盤梳理，將資金管控放在風險管控的第一位。王二龍表示，應收賬款管理是重中之重，售出產品能否收回貨款、融資租賃能否按期回款，從公司經營層、供貨部門到營銷部門都在時刻關注，整個生產鏈條都需要及時回籠資金的注入。一拖集團在應收賬款上主要的困難來自于補貼收入，農補資金占總銷售收入的30%，回款速度直接影響當年的資金運轉。過去財政補貼由省級政府撥款，后來逐步下放到縣，這導致回款速度變得非常緩慢。

　　王二龍把對投資風險的管控放在僅次于資金管控的第二位，“投資需要考慮產品研發的投入能否產生新的產品和技術，收購企業能否為企業擴大產能、發揮占領市場的作用，為擴大產能而投資的設備能否使產品品質得到提升，使整體成本下降。在現在的內控制度中對長期投資要進行事后評價，建立追究機制，增強責任人的責任意識。”

　　當然與所有生產型企業一樣，存貨也是一拖集團的重點風險管控焦點。與其他機械設備不同，農機并不是完全的市場銷售行為，農民和經銷商都在觀望每年出臺的補貼政策。補貼政策出臺早，則市場就會啟動較早，相反會滯后。王二龍表示，在這種政府補貼政策主導購買行為的市場模式下，由于每年的補貼側重點都不同，因此企業生產無法按照去年的銷售情況去預判，只能通過細致的市場調研判斷大概方向。

　　目前一拖集團的存貨規模約為16億元左右，為1000余個經銷商保證合理庫存。同時庫存的配比必須考慮農機銷售明顯的季節性特點：農機銷售一般從春節前后開始啟動，上年第四季度的生產就是為了此時的銷售做準備，三四月既是銷售高峰期，也是生產高峰期，需要動員所有供應商加班加點地制造，每年6月份，全年60%的銷售基本完成，7月份秋收和冬小麥(2537,-19.00,-0.74%)的播種又迎來一個銷售高潮，第四季度銷售基本停止。由于季節性強，均衡生產的難度很大，壓縮庫存和保持銷售旺季供貨之間往往是難以調和的矛盾。

　　盡管存在著諸多既有的風險難點，但在王二龍看來，一拖集團的盈利提升空間仍然很大。

　　“做財務單單著眼財務，財務管理就不會產生價值。”王二龍更多的是在思考價值鏈層面的問題，“財務管理的平臺實際上是在生產管理的每個環節，涉及到整個價值鏈條和未來發展。所以做財務管理要眼界開闊，關注企業戰略。”

　　王二龍1986年大學畢業后進入機械工業部做審計工作，成為審計署成立后國內第**批從事審計的財務人員，當時負責的審計對象主要是一汽、二汽、重汽等從事工業生產的大型企業集團，因而對機械制造行業從外部有了較為全面的了解。1994年加入國機集團后主要在外貿公司從事工作，并從出納逐步成為財務總監。2012年10月在干部交流的機會下，王二龍從中國汽車工業進出口總公司來到位于洛陽的一拖集團，擔任集團財務總監。

　　有著豐富外貿經驗的王二龍對一拖集團拓展海外市場的機會非?？春?。“從產能上看，一拖集團完全可以在滿足國內市場需要的同時，走向海外市場，充分使其發揮產能的邊際效應。”王二龍表示，“現在許多固定成本已經是沉沒成本，只要有邊際貢獻就可以成為新增的利潤點。從行業上看，成為國際化公司時外銷量應該達到總銷售的15%到20%，一拖集團去年銷售收入150億元，外銷僅有7000萬美元左右，提升空間很大。”

　　不過王二龍認為，國際化不應是單純地將產品賣到海外市場，而是將產品的研發能力和生產組織達到國際化，對市場的反應和營銷政策的制定也要達到國際化水平，“產品國際化是個系統工程，應當是企業的綜合能力向海外市場的延伸，將市場需求作為起點，改進產品適應市場；緊隨其后的是售后服務的跟進，這也包括產品的定價。新進入市場除了產品質量要有所保證外，更多的是價格制定，要參考國際品牌和國內競爭對手，在出口產品的價格上有更多的靈活性，在保證成本的基礎上，根據市場的不同階段實行不同的價格策略。”

　　一拖集團CFO王二龍

　　高級會計師、美國注冊管理會計師。

　　1986年7月至1993年12月審計署駐機械工業部審計局從事審計工作；

　　1994年1月至2005年5月中國工程與農業機械進出口總公司，擔任子公司財務總監；

　　2005年6月至2006年10月中國汽車工業國際合作總公司，財務總監；

　　2006年11月至2012年10月中國汽車工業進出口總公司，副總經理兼財務總監；

　　2012年11月至今中國一拖集團有限公司財務總監。

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