近年中國農機行業掀起兼并浪潮，既有國內企業的兼并與收購，如浙江東華之于常拖東風、五征集團之于山拖農機，銀華春翔之于玉豐、南旋和連旋，中國一拖之于清拖、寧拖，福田雷沃國際重工之于德州宏利；也有國外企業對國內企業的收購與兼并，如馬恒達之于鹽城悅達、約翰迪爾之于天拖、寧拖和佳木斯收獲機廠、紐荷蘭之于上拖等等。

　　企業的發展壯大不外乎兩條途徑，一是自身發展為主，一是兼并收購為主。前者穩妥但緩慢，后者快捷但充滿風險。一般來看，前者成功的概率大于后者，在中國更是如此。由近年趨勢來看，中國部分農機企業在發展壯大的價值取上，選擇的多是后一條道路。嚴格意義上說，在中國，時至今日采取后一途徑真正成功的企業微乎其微，失敗的則不勝枚舉。由此不禁讓人想起前幾年紅極一時的華源集團之往事。

　　華源集團在國內曾是一家“氣吞山河如虎”的企業，四處出手，開疆拓土。其掌舵人周玉成更有“并購先生”之譽。自1996年進軍中國農機行業至1998年，先后收購江蘇、山東6家國有農機企業，組建冠名華源凱馬機械股份有限公司。到2005年，華源旗下**后一家農機企業——山東華源山拖有限公司被轉讓，煊赫一時的“中國農機航母”華源凱馬徹底退出農機業。**后落到被他人并購重組的境地，多少有點反諷意味。

　　今天總結這場沸沸揚揚的收購個案失敗之教訓，依然值得已經完成被收購或正在準備被收購的農機企業深思。

　　首先看其發展環境，與法制環境較健全的國家或地區相比，國外兼并的合同也許繁雜，但實施則較為簡單。華源集團面臨的情況恐怕相反，合同也許簡單，實施則步履維艱。華源集團當時身處一個資本市場發育不足、金融管制僵化的環境。除去那些時間上“太長”的A、B股，就只剩下時間上“太短”的銀行信貸了。

　　從國有運行機制與經驗分析，華源是典型的國有企業。在中國，離開了壟斷——無論是行業的天然可壟斷特征，或是歷史上的長期壟斷狀況，或是現時政策上的壟斷存在，抑或這三者作用交織在一起形成的現實壟斷性，國有企業的盈利能力乏善可陳。而華源進入的恰恰是充分競爭的農機領域，既無先進的管理和企業文化可以輸入，也無實踐經驗可以依托，更看不出在盈利方面有什么明顯的優勢。與海爾“吃休克魚”更靠不上邊，因為這些企業不是“休克魚”。

　　從兼并后的作為分析，華源集團僅是“兼而不并”，沒有整合效應形成，反而在兼并企業之間形成各自為戰的管理格局，1999年，華源凱馬試圖克服這種狀況，計劃成立營銷中心，整合旗下農機公司銷售渠道，實現渠道共享、統購統銷，但也未能實現。一位被兼并企業的領導干部當時一針見血的說：“一旦牽涉到各子公司的利益，誰都不想交出采購權。”成為當時真實的寫照。

　　從人的因素看，企業成敗的很大因素取決人的因素，說到底就是人才，農機人才尤其是高級管理人才對兼并收購型企業顯得更為重要。國內、業界本來就缺乏高質量的農機職業經理人隊伍，華源集團的國有特征，也無法提供有力的激勵措施來吸引高質量的職業經理人，導致華源集團缺乏大量高質量的人力資源可供選擇，兼并收購戰役更談不上提供有效的激勵手段。如何取得成功？

　　前事不忘后事之師，從華源集團失敗的教訓中，我們的農機企業不應該更加慎重地對待兼并嗎？！