二十多年來，從企業文化到流程再造，再到今日的企業資源計劃，國內企業一步不落的模仿國際優秀企業的當期實踐，花費了大量資源和精力卻少有成效。二十多年的學習經驗或者說實踐教訓，讓很多企業認識到，"標桿"不容易學習，管理時尚和流行概念更是無濟于事，真正有效的方法只能是：首先科學地認識自身管理現狀，然后在管理規劃基礎上，系統的實施管理改進活動，即讓管理活動本身成為被管理和可管理對象。在這種實踐背景下，"管理評估"作為一種需求，正越來越多地被國內企業提出來。筆者所在的上海復斯管理咨詢公司，近年來就不斷遇到有這類咨詢需求的客戶。"管理評估"既是管理科學上一個比較生疏和新鮮的概念，也是國內企業實踐中迫切需要解決的課題，對它的研究，將使得管理"管理"成為可能。

    從管理史角度理解管理評估管理史上，曾有過四個關于企業相關方面評估的階段性標志概念。第一個概念是"生產效率評估".上世紀50年代前，企業問題等同于工廠問題，管理活動主要集中在生產效率的提高上，"生產效率評估"因此成為企業管理關心的重要主題。第二個概念是"價值評估".上世紀60年代至70年代，收購兼并成為企業發展中的重要活動，對收購對象的價值判斷是收購兼并的定價依據，因此，"價值評估"成為該時期管理科學和管理實踐中的重要主題。第三個概念是"競爭力評估".上世紀80年代以來，企業競爭日益加劇，競爭力成為很多企業普遍關注的概念，然而如何提高競爭力，則需要對自身的競爭力狀況有清晰的認識，于是"競爭力評估"成為該時期研究較多、也特別受企業界關注的主題；第四個概念是"績效評估".上世紀90年代以來，隨著企業競爭已從要素競爭走向綜合競爭，以及企業對各層次管理對象的績效管理越來越關注，對各層次管理對象的"績效評估"，也成為了該時期的重要管理主題之一。

    上述各類評估都是針對企業**終結果的評估。需要說明的是，除了"生產效率評估"已經比較完善之外，其它各類評估現在還仍然很不完善，缺乏一個具有內在科學理性的、公認的評估方法和評估模型。然而，盡管管理科學的研究嚴重滯后企業管理實踐的要求，企業管理實踐還是在市場的篩選下、繼續保持較高的速度發展著，**近十幾年來，隨著企業能力理論的興起，企業越來越關心影響企業**終結果的各類"驅動因素"本身，許多務實的企業更加關心對各類"驅動因素"本身的深刻認識上，以求能針對性地提出和實施有效的改進措施。因此，對促成企業**終結果的具體要素的評估，越來越成為一種普遍的要求。然而，雖然管理者深知管理對當今企業的重要意義，是影響企業**終結果的一個重要"驅動性因素"，但受制于管理科學本身發展的影響，對一個企業進行全面的"管理評估"的研究活動和實踐活動還很少，更多的是對管理中的某些具體方面進行一些評估而已，如人力資源評估、戰略評估等，或者對企業的具體問題進行管理上的診斷。

    從管理實踐史的角度加以理解，可以認為"管理評估"是企業基于運行結果實現的需要，對"驅動性因素"進行評估和"管理"的重要內容之一。它是在識別管理作用的詳盡領域、作用方式、評估目的和參照標準的基礎上，對管理要素或手段的作用結果——即管理的效果和相應效率作出評價。然后在此基礎上，企業可以對"管理"本身進行"管理"，如對管理本身進行系統規劃，持續性、累積性的實施管理改進和管理提升活動等。

    管理評估的常規方法與缺陷盡管"管理評估"作為完整內容，實踐中開展的不多，但管理中的局部內容評估已有較多開展，積累了一定經驗。從現在管理上類似管理成果和實踐看，"管理評估"的常規方法主要有兩種，一種是"標桿法"，另一種是"規范判斷法".標桿法，是80年代中期以來常見的管理方法，經常被使用在企業的各種比較和評價上。該方法是經驗管理學派的理論在實踐中盛行的結果。長期來，人們一直希望走出管理的經驗狀態，將管理科學化，以便用作為科學的管理理論和方法指導企業的實踐。但直到上世紀70年代，管理理論還處于非常混亂的狀態，被哈羅德。孔茨稱為"管理的叢林".當更完善的管理科學仍然沒有形成的情況下，企業出于滿足日益激勵競爭的需要，只能向榜樣學習，于是經驗管理學派被推崇，標桿法得以盛行。標桿法成立的條件需基于兩個假設：第一，成功企業的所有作法都是成功的；第二，模仿是有效的。事實上，這兩個假設都是有問題的，很多成功的企業，多數在80%的成分上是平庸的，只有20%的成分上是特別優秀的，而且成功也就恰恰成功在這20%部分：因為這20%部分正是行業競爭的關鍵要素、關鍵競爭力或核心能力所在。巴菲特所經營的基金公司，其核心能力在于對資本市場的深刻理解、獨特有效的投資理念和模式，在戰略、市場營銷、人力資源管理、企業文化等諸多管理領域，并沒有什么高明之處，也許在很多方面還不如一般的企業。那么作為一家基金管理公司或投資公司，把巴菲特所經營的基金公司作為標桿，有什么意義呢？學習它80％部分的管理嗎——做的完全一樣也無助于達到標桿狀態，學習它20％部分嗎——顯然又是沒法通過模仿式學些能夠學習來的；至于模仿的有效性，更不用多說。國內一家很著名的家電企業，對標國際先進企業，提高授權程度，從集中營銷體制向分權化營銷體制轉型，結果，因為很多被授權者的能力并不相稱，加之財務監管和市場監管體系不到位，**終導致一場巨大的災難。這只不過是眾多模仿失敗案例的一個。我公司曾在《企業管理》上發表的文章"抓住業績提升的手柄"，也是從一個方面揭示了模仿無效的原因。因此，作為結果狀態的標桿可能很好找（結果性標桿），而作為達至這種結果的各類做法的標桿（方法性標桿）確很難尋，可學習的方法性標桿就更難覓。這些年，從上世紀80年代的企業文化，到上世紀90年代的流程再造，再到本世紀開始以來的企業資源計劃，國內很多企業從起初追尋優秀企業的做法，到**后，概念流行成時尚，為國內企業帶來了什么？向"標桿"學習，**后成為"標桿企業"的企業至今又有幾個？采用標桿法進行管理評估，雖可在結果上標明"企業"所處位置的差距，但無助于發現導致差距的真正原因及有效的改進領域，相反，在一通對比中，常常容易把企業的經營者引入錯誤的方向。

     規范判斷法，也是管理評估中采用的常見方法。和標桿法的經驗主義不同，規范判斷法較為理性一些。它是在現有管理理論基礎上，比較企業管理實踐和管理理論規范之間的差距，進而得出結論，它更多是"管理過程學派"思想的實踐體現。由于管理科學尚在完善中，現有的管理理論缺乏嚴謹、縝密的科學體系，模型化和參數化的程度很低，更多的是一些原理和程序（如人力資源管理的內容和程序），所以，規范判斷法目前只能從管理職能的"完備性"、管理程序的"規范性"和管理原理的"符合性"三個方面上作一些基本的評價工作。規范判斷法，優點在于其較強的科學理性，缺陷在于過于浮泛，常常流于形式，缺乏實質性內容。

    一個有效的評估思路：功能目標法標桿法和規范判斷法，雖是當前兩種比較容易使用的方法，但都存在明顯的缺陷，而且二者之間的結合使用，在根本上也不構成對各自缺陷的克服。對于一個希望通過管理評估達到指導未來管理改進工作的企業，必須在根本上要有一套更加科學適用的管理評估方法。上海復斯管理咨詢公司研究開發并在咨詢實踐中不斷修正完善的"功能目標法"，經過在很多企業中的運用，證明是一個十分有效的管理評估方法。

    功能目標法的基本思想有兩點：第一點，管理的價值首先在于其手段作用。對于企業而言，產生價值的直接要素有"3+1"個——"生產資料"、"直接生產人員"、"工藝"是3個內部要素，"需求"是1個外部要素。 "生產資料"和"直接生產人員"按既定的"工藝"方式結合，可以實現企業的產出結果。而這種產出要能實現其價值，就必須滿足市場"需求"，否則，企業的產出就不具價值交換意義，通俗地說，就是賣不出去。既要保證企業的產出滿足"需求"，還要使得內部三種要素的結合在動態中有高效率的產出，就產生了對"管理"的需求。管理的作用正是在于保證上述"3+1"種要素在不同時空下的**佳配置和準確運行。因此，從企業的價值實現過程看，"管理"是附著在"3+1"種要素之上起作用的要素，更多的情況下，它不直接產生價值，而是通過上述"3+1"種要素起作用；第二點，被作用對象的內在規律和實現要求是管理的直接參照，也是管理評估的直接參照。如果把管理作為手段作用加以理解，則被作用對象——即"3+1"種要素的內在規律和實現要求，自然就是所有管理活動**直接、也是**終極的參照——或者說標桿（內在標桿）。首先，管理活動的類型和主要內容決定于"3+1"中要素的內在規律和實現要求。上世紀四、五十年代以前，市場"需求"變化很小，企業可以忽略"需求"因素，直接產生企業價值的要素實際上被簡化為三個，即內部3個要素。所以管理的內容相對簡單，主要是生產管理和人力資源管理；上世紀六十年代以來，市場"需求"變化加劇，"需求"因素成為企業價值創造過程的必要因素，結果，相應的管理內容增加了，典型增加的管理內容是"市場營銷"和"企業戰略"；其次，各類管理活動的管理方式、各類管理流程、管理目的、管理標準也決定于"3+1"種要素的內在規律和實現要求，而不是外在的標桿。 

    管理評估的難點在于確定管理評估的內容和評估標準。功能目標法，在基于以上兩點基本思想基礎上，通過企業價值產生過程的系統分析，內在的確定出管理評估的內容和標準，使得管理評估的針對性、目的性和科學性增強。