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建立戰略運作系統

余來文

　　近年來，國內外的管理書籍與企業管理熱點問題都在談論戰略、執行與細節，但是這些理論在企業實際運行過程中沒有真正從企業管理根本上解決問題。究其原因，的確有許多問題值得深思與探討。我們認為在企業發展戰略規劃的過程中，其競爭的強弱是決定企業能否持續成長的關鍵，而企業發展戰略規劃目標的實現主要依靠是戰略運作系統作為保障體系。

一、制定符合企業自身的發展戰略規劃是戰略運作系統的前提條件

要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應首先制訂長遠的戰略規劃，而確定一個遠大的發展目標，其目標應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。當然，目標也不能定得太高而脫離實際，否則，企業發展戰略規劃沒有實現目標的可能性，就會事倍功半。**好的辦法是能將總體目標具體化。

要全面系統地分析實現既定目標的有利條件和不利因素，或者說，存在哪些方面的機會與威脅。然后，依據上面的分析，確定實現既定目標的戰略措施和戰略步驟。那些選擇起點高、規模大、投資多、周期較長的行業的商家，因為面臨的風險也較大，掉頭改行又不容易，所以，尤其要認真做好企業長遠戰略規劃工作。如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：（1）確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。（2）進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。（3）構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。（4）設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。（5）設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。（6）編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。

總之，制定符合企業自身的發展戰略規劃是企業戰略運作系統建立的前提條件。

二、量化細分企業目標是實現戰略目標的有力保障

企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的**終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業的使命和任務必須轉化為目標。如果企業在某個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視，該領域的企業員工也會輕視自己的工作。

有管理人士認為，企業能否通過目標獲得競爭優勢，主要取決于企業目標陳述的貼切性和清晰性。他之所以強調目標的“貼切性”和“清晰性”，原因有二：其一，真正意義上的目標是企業整體的計劃確立后，將其分解細化，落實到全體員工中去，使全體員工圍繞著這個目標去工作。其二，目標的實現不是喊出來的，它還體現著企業對細節處理的能力。也就是如何把整體的目標細化分解，變成各個公司的具體目標，變成每個人的具體工作任務。這就是實施目標時細節管理的體現。

現實中，通過細分目標提高工作效率的企業有很多。青島海爾集團就是一個很好的例子。海爾企業管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業部——各職能部門——責任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節，即目標管理細節的量化。

做好目標細節的量化并不需要花太大的資本，關鍵在于企業能不能去做。企業必須用心做事，加快培養細節的量化意識，不斷創新目標細節的量化制度。這樣，才能使員工的積極性得到充分發揮，使產品和服務質量得到不斷的改進。

三、建立戰略執行系統是企業戰略運作的核心

目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃與預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體內容如下：

1、執行的計劃與預算系統

計劃與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中**主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。

2、執行人的崗位職責系統

崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。

3、執行效果的檢查系統

業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統；“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。

4、執行結果的考核系統

通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。

4R系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4R業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。

四、建立強有力的查核體系是推進戰略運作系統的銳利武器

人們不會做你希望的，只會做你檢查的；如果你強調什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。檢查與考核是企業管理中的一對孿生兄弟，只檢不考，檢查缺乏力度；只考不檢，考核便失去行使依據。強有力的查核是推進戰略運作系統的銳利武器。

執行系統的難點在于檢查，因為它是一個動態的、變量的工作。彈性檢查與檢查中的彈性，常常成為執行中因細枝末節釀造企業災難的護身符。

企業傳統的做法總是安排布置得多、檢查落實得少；突擊性檢查得多、日常性檢查得少；口頭要求得多、實際落實得少；表面嚴格的多、具體過硬的少。檢查的隨意性成為“表面文章”的典型代表。不檢查、不督促，就難以保證有效的執行力。

加大核查力度，實際上就是推進了執行力，提高企業和員工的執行力，一個重大措施就是：考核監控與獎懲機制。任何事情，沒有了監控與考核，都會不了了之，這是人類的惰性使然，因為懶惰是人的天性。但是事業和企業要發展成功，就必須克服惰性，其中非常重要的一個方法就是加強監控與考核，并且運用好獎懲機制進行導向。

嚴格的工作考核檢查制度與獎優懲劣相結合，能充分調動員工的工作熱情。通用電氣公司對每個員工的考核是經常性、制度性的。每年初，公司包括總經理在內的每個人都要制訂目標工作計劃，確定工作任務和具體工作制度。這個計劃經主管經理審批并與本人協商確認后予以執行。

每3個月進行一次小結，核查執行情況，并由經理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底作總結考核，先由本人填寫總結表，按公司統一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應得的考評等級數，交主管經理評審。主管經理根據職員表現情況確定其等級，并寫出評價報告，對評為杰出的人物還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和使用方向；對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。員工的評價報告要經本人復閱鑒字，然后由上一級經理批準。中層以上報告和使用建議要由上一級人事部門經理和集團副總經理批準。通用電氣公司每年修訂前一次的考核標準，使之逐步完善合理。通用電氣公司的經理們從長期的實踐中，深深地懂得了加大核查力，實際上就是推進了執行力，這種核查制度是企業成功的**有效的保證。檢查評審不僅用于企業管理，而且適用于一切需要管理的團體、機構，是保持機構效率和提高執行力的重要措施。在企業管理中，上級對下級要進行定期和不定期的查核，這種查核不應該是走馬觀花、搞形式主義，而是要實實在在地解決問題。但在管理實踐中，有些管理者只注重布置工作，不重視監督檢查，有的雖然也有檢查考核，但往往流于形式，這樣根本不能保證決策的貫徹執行。監督和檢查，是一個企業真正把執行落到實處的**關鍵的一環。從某種意義上說，加大查核力，實際上就是推進了執行力。

五、選拔合適的人到恰當的崗位是建立戰略運作系統的基礎

有效發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事，是提高執行力與戰略運作系統的重要途徑之一。

企業的人才有時就像企業生產產品所需要的材料一樣，需要十分合適，如果所選的人才不合適，就無法滿足企業的需要。讓合適的人做合適的事，才能突出有效執行的能力，否則就很難達到目的。我們知道，執行力是有界限的，某人在某方面表現很好并不表明他也勝任另一工作。比如：一個工程師在開發新產品上卓有成就，但他并不適合當一名推銷員。反之，一名成功的推銷員在產品促銷上可能很有一套，但他對于如何開發新產品卻一竅不通。同樣道理，正如我們不能依靠排球運動員去操辦一場超級排球大賽；不能讓醫學家去當藥品銷售商一樣。我們不能因某人在某個行業的名氣、地位就認為他能做好另一專業的工作。這個道理對任何行業錄用人才都是適用的。所以，企業在選聘人才時，應考慮其執行力是否與職位的要求相匹配。只有選擇適合職位要求的人才才能為企業創造價值。管理者用人不是抓住一個是一個，關鍵要看他是否符合自己的需要，是否和自己的決策對路。否則，那些被招來的人就會成為管理者的包袱。杰克·韋爾奇曾這樣說過：“我們能做的一切，就是把寶押在我們選擇的人身上。所以，我的全部工作便是選擇適當的人。” 大部分管理者的成功，都在于他們能夠讓合適的人做合適的事。能找到擁有執行能力的人。

如何提高執行力，其關鍵的一點是找到合適的人，并發揮其潛能：執行的首要問題實際上是人的問題，因為**終是人在執行企業的策略。卓越的企業領導人所做的第一步不是決定去哪里，而是決定哪些人去。他們首先選合適的人上車，請不合適的人下車，然后將合適的人安排到合適的位置上。不管環境多么困難，他們都遵從這樣的原則：首先是選人，然后才確定戰略方向。

讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新的戰略更重要，這個宗旨適合于任何一個企業。執行的過程就等于下一盤棋，要盡量發揮人才的資源優勢和潛力，找到**合適的人，并把他放在**合適的位置上，把任務向他交代清晰，就可以做到**好。

余來文，管理學博士，被香港企業界稱為戰略競爭力之父，現任深圳創意村營銷策劃有限公司總經理、華澳國際咨詢公司董事、合伙人等職務。

——摘自《企業研究》